When Evi Chioti talks about food, she speaks not only of taste, but of culture, heritage, and responsibility. Trained in business administration, she changed her career and became one of Cyprus’ most respected chefs and international judges. Evi has turned her lifelong passion for gastronomy into a mission to connect people, traditions, and nations through the art of cooking. From mastering French cuisine and patisserie in Limassol to representing Cyprus in global forums on sustainable cuisine, Chioti now leads the newly established Disciples Escoffier Cyprus – a bridge between the island’s Mediterranean roots and the world stage of fine dining. Her story is about much more than recipes; it’s about redefining what Cypriot gastronomy can mean in the 21st century.
“Food stories are life stories,” says Evi Chioti, and in her case, the two are inseparable. Her journey began in her family’s restaurant in Limassol, where she learned that a meal can be both an act of love and a form of communication. Today, she is known not only as an award-winning Chef cuisine and patisserie, but also as an educator, international taste judge, and cultural ambassador who represents Cyprus on the global culinary stage.
Between Two Worlds of Taste
Chioti’s work moves between two worlds — the warmth of Mediterranean tradition and the precision of haute cuisine. She honours the flavours that shaped her childhood, yet constantly re-imagines them through innovation, sustainability, and modern technique. Her mission is to prove that Cypriot gastronomy can be both deeply authentic and internationally relevant — a living bridge between heritage and the future of global taste.
From Family Restaurant to Culinary Stage
Her parents’ fine-dining restaurant became both her classroom and her inspiration. At first, she helped with the business side, ensuring the elegant family establishment ran smoothly – but it did not take long for her curiosity to lead her into the kitchen, where she discovered her true calling.
Although her first degree was in Business Administration from the University of Macedonia Greece, her heart belonged to the culinary arts. Determined to master the craft, she trained in France, attending Le Cordon Bleu, Valrhona, and other renowned academies, studying patisserie and advanced cooking techniques. These experiences deepened her respect for the precision and artistry of French cuisine while strengthening her desire to integrate Mediterranean flavors into that refined framework.
Her early achievements reflected both discipline and creativity. Chioti earned gold medals in culinary competitions, was recognised among Europe’s promising young chefs, and became an active participant in Greek-French gastronomic collaborations that celebrated cultural exchange through taste. Her journey from the family restaurant in Limassol to the great kitchens of France shaped not only her professional identity but also her belief that cuisine is a language capable of uniting worlds – one dish at a time.
Every year Evi travelled to France to attend courses in pastry and cuisine, learning the science and aesthetics of gastronomy firsthand. Those trips became an annual ritual of growth and inspiration. She read endlessly, experimented, and applied her knowledge back home in Limassol, gradually shaping her own philosophy of fine dining.
For her, fine dining is not only about flavor – it is about creating a full sensory experience. “You want your guest to admire the plate before tasting it,” she explains. The vision, the aroma, the taste and aftertaste, the pairing with wine, the atmosphere of the restaurant, and even the behaviors of the staff must form a single performance. “It’s like a theatre,” she says, “where every detail matters, and the guest becomes part of the story.”
The Role of a Taste Judge
After nearly thirty years in the family business, Evi Chioti felt ready for a new stage in her professional life – one that would allow her to use her accumulated experience to serve gastronomy in a broader way. That is when she became a taste judge at the International Taste Institute in Brussels.
The work, she explains, is not simply about deciding whether something is delicious. It is based on blind tasting organoleptic evaluation – judging a product through all five senses. “We assess the vision, the smell, the taste, the texture, and the aftertaste,” she says. “It’s a complete sensory analysis.”
Each product receives detailed feedback, which helps producers understand both the strengths and weaknesses of what they create. This process is valuable not only for chefs and manufacturers but also for consumers. Well-evaluated products gain trust, while producers learn how to improve quality, balance, and authenticity.
Beyond the Taste Institute, Chioti also serves as a judge for the World Chefs Organisation and in culinary and patisserie competitions across Europe, including France’s annual honey competition. In Cyprus, she now works with the local university to develop organoleptic evaluation standards for halloumi cheese, aiming to define a clear prototype for its authentic flavor and quality.
Through this work, she bridges science, tradition, and taste – helping Cyprus take its place among the world’s serious culinary nations.
The New Era: Disciples Escoffier Cyprus
In 2025, Evi Chioti took on a new mission that marked a turning point not only in her own career but also for Cyprus’ place in the international culinary world. She became the president of the newly established Disciples Escoffier Cyprus. This is the island’s first delegation of a renowned global organisation that brings together professionals dedicated to promoting the values of Auguste Escoffier, the legendary French chef who transformed modern gastronomy.
Disciples Escoffier International counts more than fifty delegations across five continents. Its members include chefs, sommeliers, winemakers, producers, academics, journalists, and gastronomes. What makes this network unique is the way it unites every part of the gastronomic ecosystem. Chefs and producers work side by side with scientists, educators, and writers to preserve culinary heritage while encouraging creativity and innovation.
For the Cyprus delegation, the goals are ambitious yet deeply rooted in the island’s identity. The organisation aims to integrate Cyprus into the global gastronomic network, to promote excellence and innovation while maintaining respect for tradition, and to highlight the island’s rich Mediterranean character. Chioti sees this initiative as a way to strengthen Cyprus’s reputation as a destination of taste, where fine cuisine and cultural heritage meet modern standards of quality and sustainability.
Upcoming Projects and Events
The official opening of Disciples Escoffier Cyprus took place on 1 October 2025 with an inaugural dinner attended by international Escoffier leaders, including Christian Heuline and Pierre Alain Favre.
Later that month, on 31 October 2025, Cyprus will participate for the first time in the prestigious Young Talents Escoffier competition in England. Two students from the Cyprus University of Technology will represent the island – one specializing in culinary arts and the other in service. The winners will have the chance to compete in the grand final in Paris in 2026. For Chioti, supporting young professionals is one of the organisation’s most important missions.
In November and December 2025, Disciples Escoffier Cyprus will host the Four-Chefs, Four-Course Dinner, an event designed to showcase collaboration and creativity. Each chef will prepare a course, presenting a personal interpretation of Mediterranean cuisine through modern techniques and local ingredients.
February 2026 will bring the Dîner d’Épicure, a global celebration held simultaneously in many countries to honour the legacy of Auguste Escoffier. On this day, thousands of guests around the world enjoy the same menu inspired by his principles of harmony, balance, and respect for ingredients.
Through these projects, Chioti and her team hope to build lasting bridges between Cyprus and the world of fine gastronomy. Let us give her a chance to tell what she thinks:
You’ve spoken a lot about professionals and competitions, but what about ordinary people – those who simply love food or want to learn more?
We want to involve everyone, not only chefs. Gastronomy belongs to all of us. We plan to organise dinners with wine pairings, where guests can enjoy four or five different dishes created by different chefs. Each dish will express a personal idea, a creative story on a plate. Through such dinners, people can understand how flavours, textures, and aromas come together.
So, these events are not just about eating – they’re about learning too?
Exactly. Alongside the dinners, we’ll offer seminars about olive oil, wine, cheese, and other local products. Many people use these products daily without really knowing how to recognize quality levels. We want to help both consumers and professionals understand what makes a product authentic, how to taste it correctly, and how to appreciate its natural character.
You also mentioned schools. Why is it important to teach children about taste?
Because children shape the future of our food culture. For the past decades, our taste has been spoiled by fast food and industrial products. We forgot what real flavour is. Through school programmes we want to help children learn how to buy ingredients, how to cook simple and healthy meals, and how to enjoy the natural taste of food. This knowledge used to be passed down from parents and grandparents, but it’s disappearing. We want to bring it back.
You often speak about gastronomy as a form of cultural diplomacy. What do you mean by that?
When you share food, you share identity. Through gastronomy, Cyprus can present itself to the world not only as a tourist destination, but as a country with deep culinary roots and a creative modern spirit. Our cuisine reflects our history – it’s Mediterranean, but also open to influences, full of character. Representing it abroad with dignity and creativity is a kind of diplomacy, a way to build bridges between cultures.
And what is your personal mission in all this?
To connect Cypriot chefs and producers with the global culinary world. To preserve our traditional recipes, our local ingredients, and at the same time to encourage innovation. I want to bring authentic flavours back to our daily life – in homes, restaurants, and schools.
If you could sum up your vision in one thought?
We want to bring back the knowledge for the authentic taste – the one we used to know and love.
Natalia Kardash
Коррупция и госуправление – главные проблемы, вызывающие обеспокоенность США в связи с текущим инвестиционным климатом Кипра. Это отражено в недавно выпущенном докладе Госдепартамента США. Какие плюсы и минусы упоминаются в нем?
Кипр представлен в докладе как устойчивое и привлекательное направление для инвестиций в ЕС, сочетающее высокие экономические показатели со щедрыми стимулами, но по-прежнему сталкивающееся с недостатками государственного управления и коррупцией.
Экономика Кипра в 2024 году выросла на 3,4%, превысив средний показатель по еврозоне в 0,9%. Инфляция составила 2,3%, а безработица – 4,9%, что подтверждает экономическую устойчивость страны, несмотря на региональную нестабильность.
Согласно докладу, прямые иностранные инвестиции в 2023 году достигли рекордных 3,2 млрд евро, увеличившись на 129% и создав более 2500 рабочих мест. Бум был в значительной степени обусловлен энергетикой, судоходством и быстрорастущей технологической сферой, в которой в настоящее время насчитывается более 800 компаний.
Кипр также позиционирует себя как ворота для инвесторов в Европу благодаря одной из самых низких в ЕС ставок корпоративного налога – 12,5%. Однако в соответствии с глобальными налоговыми реформами для транснациональных корпораций эта ставка должна быть повышена до 15%. Страна предлагает обширную сеть соглашений об избежании двойного налогообложения, «стартап-визу» для новаторов из третьих стран, а также благоприятные условия для инвестиционных фондов и судоходства.
Ограничения для инвесторов
Несмотря на стимулы, для инвесторов из стран, не входящих в ЕС, сохраняется ряд ограничений:
– на владение недвижимостью (максимум два объекта);
– на владение средствами массовой информации;
– на производство энергии.
Ожидается, что новый закон о проверке инвестиций, соответствующий нормам ЕС, будет принят в 2025 году.
Коррупция и разногласия
В докладе предупреждается, что коррупция продолжает подрывать инвестиционный климат Кипра. В опросе «Евробарометра» за 2023 год 92% киприотов заявили о широком ее распространении – одном из самых высоких уровней в ЕС. Самыми коррумпированными сферами были названы политические партии, здравоохранение и выдача разрешений на строительство.
Организация Transparency International в 2024 году поставила Кипр на 46-е место в мире по уровню свободы от коррупции, что по-прежнему ниже среднего показателя по ЕС, несмотря на небольшое улучшение по сравнению с предыдущими годами.
Приватизация остается вялой. Проект реконструкции марины и порта Ларнаки стоимостью 1,3 млрд евро был сорван в 2024 году после того, как правительство расторгло соглашение с израильско-кипрским консорциумом, хотя запланированы новые проекты меньшего масштаба. Долго откладывавшиеся планы приватизации Кипрской фондовой биржи и государственной лотереи остаются нереализованными.
В целом в отчете Кипр позиционируется как конкурентоспособный центр финансов, технологий и энергетики, предлагающий налоговые преимущества и стабильность в ЕС. Однако авторы отчета предупреждают, что коррупция, бюрократическая неэффективность и медленные реформы продолжают подрывать доверие инвесторов.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
С открытием конкурентного рынка электроэнергии 1 октября на Кипре в этой сфере будут действовать 17 компаний. Что изменится в системе электроэнергии Кипра? Насколько реформа повлияет на цены для конечного потребителя? Как будет работать рынок?
Заключительная этап перед запуском конкурентного рынка электроэнергии на Кипре, запланированный на 1 октября, был завершен 26 и 27 сентября. В течение двух дней 17 участников рынка подписали договор о присоединении к нормативно-правовой базе, регулирующей правила рынка электроэнергии.
В интервью Кипрскому агентству новостей директор по операциям на рынке электроэнергии Оператора системы электропередачи Кипра (TSOC) Константинос Варнавас сообщил, что к рынку присоединились 17 участников. Среди них два традиционных производителя электроэнергии, десять поставщиков, девять агрегаторов возобновляемой энергии и три производителя ВИЭ.
Константинос Варнавас отметил, что две дочерние компании Электрической компании Кипра, EAC Generation и EAC Supply, входят в число 17 участников, но уточнил, что «в связи с доминирующим положением на рынке к деятельности Электрической компании Кипра будут применяться особые правила и ограничения».
По словам Константиноса Варнаваса, первые коммерческие сделки на новом рынке электроэнергии состоятся 1 октября. Однако с 7 января уже действует период опытной эксплуатации, в течение которого денежные операции не проводились.
Он добавил, что большинство участников уже участвуют в Переходном соглашении о рынке электроэнергии, действующем с 2021 года, и в настоящее время на него приходится около 10% от общего объема производства и потребления.
Что такое свободный рынок электроэнергии
Объясняя концепцию рынка электроэнергии и его влияние на повседневную жизнь, Константинос Варнавас сказал: «Это структура, в которой производители продают, а поставщики покупают электроэнергию, платят за основные системные и коммунальные услуги, а также производят финансовые расчеты за электроэнергию, в соответствии с данными своих счетчиков». Потребители и производители электроэнергии участвуют в рынке косвенно, через своих поставщиков.
После получения лицензии от Кипрского органа по регулированию энергетики (CERA) участники рынка могут выступать в качестве производителей, агрегаторов ВИЭ, производителей ВИЭ или поставщиков, покупающих и перепродающих энергию конечным потребителям на розничном рынке.
Три сегмента рынка электроэнергии
Константинос Варнавас пояснил, что рынок электроэнергии состоит из трех субрынков с различными целями:
Установленные контракты. Участники подписывают с клиентами или поставщиками двусторонние контракты по ценам и условиям, которые они устанавливают сами.
Планирование на сутки вперед. Поставщики покрывают спрос на следующий день, подавая предложения каждые полчаса. Наибольшее принятое ценовое предложение продажи электроэнергии определяет предельную цену для всех предложений.
Балансирующий рынок в режиме реального времени. Работает круглосуточно. Он позволяет TSOC принимать предложения от участников об увеличении производства или потребления, обеспечивая непрерывный баланс системы и безопасную работу сети.
Константинос Варнавас подчеркнул, что на конкурентном рынке расчеты производятся каждые 30 минут, отражая колебания спроса и предложения в режиме реального времени. Кроме того, производители и поставщики на конкурентном рынке электроэнергии отвечают за балансировку своих энергетических портфелей каждые полчаса.
Преимущества конкурентного рынка электроэнергии
Что касается преимуществ для потребителей, Константинос Варнавас подчеркнул, что «преимущества не будут видны сразу с первого дня», но подчеркнул, что рынок является важнейшим элементом, позволяющим осуществлять ряд действий, в конечном итоге приносящих пользу потребителям.
Поставщики, реагируя на изменения оптовых цен и используя современные приборы учета потребления, смогут разрабатывать схемы ценообразования, адаптированные к потребностям клиентов. Ожидается, что конкуренция между поставщиками приведет к появлению различных вариантов тарифов: фиксированных, скорректированных по затратам или динамического ценообразования, основанного на колебаниях оптового рынка.
«Это, безусловно, расширяет возможности выбора для потребителей, позволяя им свободно выбирать поставщика и тариф, наиболее соответствующие их потребностям», – подчеркнул Константинос Варнавас.
Благодаря умным счетчикам, регистрирующим получасовое потребление, поставщики могут предлагать тарифы, напрямую привязанные к оптовым ценам, что позволяет потребителям переходить на более дешевые тарифы.
Кроме того, потребители, имеющие собственные ВИЭ, будь то индивидуально в качестве активных потребителей или коллективно через энергетические сообщества, также могут косвенно участвовать в рынке. Константинос Варнавас подчеркнул, что расширение прав и возможностей потребителей является одним из основных принципов энергетической модели ЕС, которой следует Кипр.
Ожидается, что инвесторы также получат выгоду. Например, инвестиции в системы хранения электроэнергии позволяют покупать электроэнергию по низкой цене в периоды высокой выработки ВИЭ и продавать ее в периоды пикового спроса.
Ожидать ли снижения цен?
По мнению эксперта Христакиса Хаджилау, надежды на снижение цен могут быть необоснованны. В рамках европейской модели предельного ценообразования все производители, включая более дешевые возобновляемые источники энергии, получают компенсацию по цене самой дорогой единицы, необходимой для удовлетворения спроса каждые полчаса. «Это препятствует переходу на возобновляемые источники энергии для снижения цен на электроэнергию для домохозяйств», – утверждет он.
Более ощутимые изменения для потребителей могут быть реализованы только при:
– более высокой интеграции ВИЭ и систем хранения ВИЭ,
– приходе на рынок дополнительных традиционных производителей,
– вводе в эксплуатацию Great Sea Interconnector,
– реформе ценовой модели ЕС, которая позволит возобновляемым источникам энергии конкурировать по фактической себестоимости производства.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
Электрический миф: почему открытие рынка на Кипре не снизит тарифы
Кристиан Гир – сооснователь и директор по стратегическому развитию компании SC Silver Consultancy, а также Президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации (Cyprus-Germany Business Association, CGBA) – построил свою карьеру, сочетая предпринимательский драйв с четким пониманием цели. Его философия лидерства сформировалась не только за счет профессиональных успехов, но и на основании глубоких личных переживаний, которые укрепили его убежденность: инновации и эмпатия должны идти рука об руку. Наряду с бизнесом и общественной деятельностью он воплощает свою страсть к спорту в новых проектах, таких как PadUnite – платформе, созданной для объединения людей через падел, соревнования и общение.
Ваша карьера началась с работы по найму, затем Вы продолжили как SAP-фрилансер, потом перешли к руководящим ролям и сегодня являетесь Директором по стратегическому развитию. Какое внутреннее убеждение или дисциплина помогли Вам пройти через все эти этапы?
В самом начале я работал внутренним консультантом в крупных компаниях в Германии. Это дало мне прочный профессиональный фундамент, но также быстро показало: просто выполнять поставленные задачи мне недостаточно. Я хотел создавать что-то свое и видеть реальный результат своей работы. Это стремление строить и улучшать стало красной нитью моей карьеры.
Когда я стал фрилансером, у меня появилось больше свободы влиять на результаты – оптимизировать процессы, помогать клиентам использовать IT-системы максимально эффективно, облегчать работу команд. Со временем это желание становилось все сильнее: быть не просто частью организации, а тем, кто ее формирует. Каждый новый этап – будь то фриланс, работа управляющим директором или нынешняя роль директора по стратегическому развитию – всегда был продолжением этого убеждения: создавать, улучшать и оставлять след, выходящий за рамки конкретной задачи.
Предпринимательство и лидерство часто проверяют характер на прочность. Какие личные качества больше всего помогли Вам справляться с неопределенностью и какие из них Вы сознательно развивали?
Одно из моих врожденных качеств – не бояться принимать решения. Кто-то скажет, что иногда я действую слишком быстро, но для предпринимательства необходима эта смелость – пробовать, рисковать ошибаться. Если вы не решаетесь двигаться, то просто застреваете в моменте. Даже если выбор окажется неидеальным, это все равно опыт.
Что мне пришлось развивать сознательно – это умение уравновешивать решительность зрелостью и осмысленностью. Раньше я мог ввязываться в слишком много инициатив одновременно. Со временем я понял ценность фокуса и дисциплины, необходимость иногда говорить «нет». Ещё один навык, над которым я работал, – открытость к новым знакомствам и активному нетворкингу. Я интроверт, и это не было для меня естественным, но я сознавал, что возможности часто приходят через человеческие связи. Когда я начал себя преодолевать, то увидел, насколько ценно открываться людям и взаимодействовать с ними.
Ваша нынешняя должность – директор по стратегическому развитию – подразумевает ориентацию на будущее. Как Вы определяете «видение» в бизнесе и как воплощаете его в повседневном лидерстве?
Это название я выбрал сам, потому что понял: моя сила и страсть – в умении смотреть вперед и видеть общую картину. Для меня «видение» – это не только предугадывать тренды или генерировать смелые идеи. Это умение охватывать разные сферы – технологии, людей, общество – и находить между ними осмысленные связи.
Но видение должно быть практичным. Это умение задавать вопросы: что мы можем использовать уже сейчас, что стоит переосмыслить, как помочь людям чувствовать себя уверенно, когда на них обрушиваются слишком быстрые изменения? Сегодня перемены идут быстрее, чем когда-либо. Даже для меня, привыкшего к ритму IT, темпы развития ИИ кажутся ошеломляющими. Видение – это не только нарисовать будущее, но и дать людям уверенность и инструменты, чтобы они смогли адаптироваться.
В SC Silver Consultancy Вы более пяти лет возглавляли компанию как управляющий директор. Помимо проектов и стратегии, какую культуру и ценности Вы стремились заложить в организации?
Когда я стал управляющим директором, я хотел создать культуру, которая действительно заботится – о клиентах, о качестве, об устойчивом развитии, но прежде всего о людях. Наша главная ценность проста: «Нам важно». Это убеждение, что если люди чувствуют уважение и поддержку, они будут расти и показывать лучший результат.
Это убеждение для меня очень личное. Десять лет назад я потерял жену, мать двух наших сыновей. Она умерла от рака. Мне пришлось одному растить детей и параллельно управлять бизнесом. Это было крайне тяжело и полностью изменило мой взгляд на жизнь. Я понял, что семья, здоровье и чувство полноты жизни – это не дополнение, а фундамент. Поэтому для меня как для лидера так важно интегрировать семью в профессиональную жизнь и заботиться о том, чтобы люди были счастливы и чувствовали баланс.
Наши шесть ценностей команда выработала сама в ходе специальных воркшопов. Мы проводим «месяцы ценностей», чтобы воплощать их в повседневной жизни. Для меня культура – это не лозунги на стене, а то, как люди реально ощущают свою работу каждый день.
Если говорить о Вашем стиле лидерства – видите ли Вы себя больше стратегом, наставником или новатором, и как балансируете эти роли?
Думаю, все три роли важны, но в разной степени, в зависимости от ситуации. Как стратег я должен задавать направление и выбирать, куда вкладывать время и усилия. Как новатор – постоянно искать новые возможности, подходы, технологии. Но я также считаю себя наставником, особенно потому что наша команда пока небольшая.
Я выработал привычку – каждый день связываться с командой, даже если это короткий звонок или сообщение. Мы работаем удаленно, поэтому такие моменты присутствия особенно важны. Мы также устраиваем регулярные ужины, игровые вечера и воркшопы – это помогает укреплять связи. Для меня лидерство – это не дистанция, а вовлеченностьфффф, умение показать, что мне действительно важно, как себя чувствуют люди, не только в работе, но и в жизни.
С Вашей точки зрения, чем по-настоящему дальновидные лидеры отличаются от просто сильных менеджеров?
Менеджеры умеют держать все под контролем, и это важно. Но дальновидные лидеры готовы рисковать. И не только при запуске новых продуктов или выходе на рынки, но и в том, чтобы доверять команде, пробовать нестандартные способы работы, принимать решения, которые в краткосрочной перспективе выглядят нелогично, но правильны в долгосрочной.
Дальновидное лидерство требует смелости идти против очевидного, а также смирения признать, если что-то не сработало. Я уверен: визионеры думают не только о результатах, но и о создании среды, где люди и идеи могут расти, даже если ради этого придется потерять часть прибыли. Например, однажды мы отказались от крупного и прибыльного проекта во Франции, потому что клиент неуважительно относился к нашему консультанту. С точки зрения менеджера можно было закрыть глаза ради дохода. Но с точки зрения визионера правильнее защитить команду и ценности компании.
Вы совмещаете две роли – бизнес-лидера SC Silver Consultancy и Президента Кипрско-Германской бизнес-ассоциации. Чему Вас научило руководство ассоциацией, чего не могла дать работа в компании?
Эта комбинация сильно расширила мой кругозор. В компании внимание естественно сосредоточено на результатах – как выполнить задачи для клиентов, как развивать бизнес. В ассоциации все по-другому: нужно устанавливать контакты между людьми, создавать возможности, помогать другим.
В CGBA я часто встречаю людей, которые напрямую не связаны с моей сферой. Но помогая им находить нужные контакты, я открываю двери в самые неожиданные направления. Это показало мне силу сотрудничества, когда нет прямой выгоды. Лидерство в ассоциации – это служение сообществу, и через это служение рождаются новые возможности и даже дружеские связи. Для меня это стало ценным и вдохновляющим уроком.
Хотя технологии и консалтинг лежат в центре Вашей деятельности, лидерство прежде всего связано с людьми. Как Вы строите человеческие связи и доверие в сфере, которая часто воспринимается как слишком техническая?
Для меня все начинается с искреннего интереса. Я хочу знать, что происходит в жизни людей – если кто-то переживает трудности, проблемы в семье или что-то влияет на его энергию. Мы все профессионалы, но мы также люди. Лидер, который это игнорирует, никогда не получит по-настоящему вовлеченную команду.
Удаленная работа делает это еще важнее. Без случайных разговоров на кухне или коротких встреч в офисе нужно сознательно создавать пространство для общения. Поэтому мы проводим регулярные мероприятия, ужины и командные воркшопы. Я хочу, чтобы люди чувствовали себя замеченными и окруженными поддержкой – не только как сотрудники, но и как личности. Доверие рождается не из правил, а из ежедневного человеческого контакта.
Вы также пробовали себя в разных областях – от IT и консалтинга до рекрутинга и проекта в морской сфере. Как опыт работы в таких разных направлениях повлиял на Вашу устойчивость, любопытство и смелость рисковать?
Эти направления появились отчасти случайно, отчасти из любопытства. Рекрутинг вырос из моего опыта консультанта, работавшего с фрилансерами. Морская сфера – из партнерства с другом-инженером. Оба проекта были интересными, но не вылились в долгосрочный бизнес.
Я понял, что попытки никогда не бывают напрасными. Даже если проект не удается – вы приобретаете знания, устойчивость и понимание того, в чем ваша настоящая сила. Я также научился ценить фокус – невозможно делать все сразу, и иногда нужно отказаться от привлекательных возможностей. Риск важен, но не менее важна смелость остановиться, когда это больше не соответствует вашему пути.
Ваша работа в CGBA во многом связана с межкультурным сотрудничеством. А на личном уровне что Вас вдохновляет в объединении разных культур и бизнес-подходов?
Я всегда любил путешествовать и изучать разные культуры. У каждой нации есть свои сильные стороны. На Кипре я ценю семейные ценности и дух взаимопомощи, в Германии – точность и структуру. Когда вы соединяете людей из разных культур, они могут учиться друг у друга, и это обогащает и бизнес, и жизнь.
Переезд на Кипр с двумя сыновьями восемь лет назад стал для меня переломным опытом. Он открыл для меня новые способы жить и работать. Через CGBA у меня теперь есть возможность расширить этот опыт – помогая другим преодолевать культурные различия, укреплять сотрудничество и создавать возможности, которые невозможно реализовать в одиночку.
Каждый лидер сталкивается с трудностями. Можете ли Вы вспомнить момент, который стал для Вас серьезным испытанием, но в итоге сделал Вас более сильным и эмпатичным лидером?
Одним из самых сложных моментов был распад партнерства в MLV Marine. Мы вложили в него время, силы и дружбу, но наши ценности и подходы к работе разошлись. Завершение сотрудничества было болезненным и в профессиональном плане, и в личном. Но это заставило меня яснее сосредоточиться на том, что для меня важно – ценности, культура, тот формат компании, который я хочу строить.
Еще одним тяжелым, но определяющим испытанием стала смерть моей жены. Воспитывать двоих сыновей одному и одновременно управлять бизнесом – это было не то, к чему я готовился. Это дало мне стойкость, но, что важнее, это дало мне эмпатию. Я понял, насколько важно создавать условия, где люди могут совмещать работу и семью и чувствовать поддержку в трудные времена. Испытания, какими бы тяжелыми они ни были, делают вас более человечным лидером, если вы готовы это принять.
Если подумать о будущем на десятилетие вперед – каким образом Вы бы хотели, чтобы Ваше лидерство запомнилось людям? Не только по результатам, но и по тому, как люди чувствовали себя рядом с Вами?
Я надеюсь, что меня будут помнить как человека, который заботился о росте других. Для меня самое ценное – видеть, как люди развиваются: начинают с одной роли и открывают в себе новые силы, новые интересы, новые пути. У нас есть сотрудница, которая пришла в компанию как офис-администратор, а теперь осваивает маркетинг и цифровые инструменты. Ее прогресс невероятно вдохновляет.
Если мой след будет в том, что люди чувствовали поддержку, находили свое призвание и получали удовольствие от того, что делают – внутри моей компании или за ее пределами – я буду счастлив. Результаты важны, но люди важнее. В конце концов, лидерство – это помогать другим расти не меньше, чем реализовывать свое собственное видение.
Именно поэтому мне нравится создавать проекты, которые объединяют людей. Один из них – PadUnite, платформа вокруг спорта падел, который я очень люблю. Она соединяет игроков, помогает организовывать турниры и лиги и даже создает возможности для бизнес-нетворкинга через спорт. Мы запускаем ее в октябре, с турнира CGBA в Протарасе. Для меня такие проекты воплощают то, что должен оставлять лидер после себя – пространство, где люди могут развиваться, находить новые связи и радость общения.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
Christian Gihr – co-founder and Chief Visionary Officer of SC Silver Consultancy and President of the Cyprus-Germany Business Association – has built his career by combining entrepreneurial drive with a clear sense of purpose. His leadership philosophy is shaped not only by professional achievements but also by profound personal experiences, which strengthened his belief that innovation and empathy must go hand in hand. Alongside his business and association work, he also channels his passion for sport into new projects such as PadUnite, a platform designed to connect people through padel, competition and community.
Your journey began as an employee, continued as a SAP freelancer, then moved into leadership roles and now you are a Chief Visionary Officer. What inner conviction or discipline has guided you through these different stages of your career?
In the very beginning I worked as an in-house consultant within large companies in Germany. It gave me a strong professional foundation, but it also showed me that simply doing the tasks I was given would never be enough for me. I wanted to create something of my own and to see a clear impact from my work. That drive to build and improve became the red thread throughout my career.
When I became a freelancer, I found more freedom to influence outcomes – optimising processes, helping clients get the best out of their IT systems, making things more efficient for teams. Over time this motivation grew stronger: to be not only part of an organisation but someone shaping it. Every new stage, whether as freelancer, CEO or now CVO, has been about following that conviction – to create, to improve, and to leave a mark that goes beyond the task at hand.
Entrepreneurship and leadership often test character. Which personal qualities have helped you most to navigate uncertainty and which have you consciously worked to strengthen?
I think one of my natural strengths is not being afraid to take decisions. Some may say I move too quickly at times, but for me entrepreneurship requires this courage – to act, to try, to risk being wrong. If you never decide, you remain stuck. Even if a choice later proves imperfect, at least you gain experience.
What I had to consciously develop is the ability to balance this decisiveness with maturity and reflection. Earlier in my career I might jump into too many initiatives at once. Over the years, I learned the importance of focus and the discipline to say no. Another area I have strengthened is confidence in meeting new people and networking. As an introvert, that was not natural for me. But I realised that opportunities often come through human connections, and by pushing myself I discovered the value of opening up and engaging.
Your current title – Chief Visionary Officer – suggests a focus on the future. How do you define “vision” in business, and how do you translate it into daily leadership?
The title was my own choice, because I recognised that my strength and passion lie in thinking ahead and drawing the bigger picture. For me, vision is not just about predicting the next trend or having bold ideas. It is about scanning across different areas – technology, people, society – and understanding how to connect them in a meaningful way.
Vision must also be practical. It is about asking: what can we already use, what can we rethink, how can we help people feel comfortable when change comes at them too fast? And change today is faster than ever – even for someone like me, used to the pace of IT, the speed of AI adoption feels overwhelming. Vision means not only painting the future but giving people the confidence and tools to adapt to it.
At SC Silver Consultancy, you led the company for over five years as CEO. Beyond projects and strategy, what kind of culture and values did you seek to embed in the organisation?
Values are at the heart of SC Silver. When I became CEO, I wanted a culture that genuinely cared – for clients, for quality, for sustainability, but above all for our people. Our top core value is simple: “We care.” It reflects the belief that if people feel respected and supported, they will thrive and give their best.
This conviction is also very personal. Ten years ago, I lost my wife to cancer, leaving me to raise our two boys alone. Balancing family life with running companies was extremely challenging, and it changed my outlook. I realised that family, health and fulfilment are not extras – they are foundations. That is why as a leader I place strong emphasis on integrating family into professional life and ensuring people are happy and balanced.
The team itself developed our six core values through workshops, which makes them authentic. We hold “core value months” to bring them alive in daily practice. For me, culture is not slogans on a wall – it is how people experience work every day.
When you think about your leadership style, do you see yourself more as a strategist, a mentor, or an innovator – and how do you balance those roles?
I would say all three play a role, but in different proportions depending on the situation. As a strategist, I need to set direction and make choices about where we invest time and energy. As an innovator, I am always scanning for new opportunities, new ways of working, new technologies. But I also see myself as a mentor, especially because our team is relatively small.
One habit I keep is a daily reminder to connect with the team – even if it is just a short chat or call. We work remotely, so these moments of presence matter. We also organise regular dinners, game nights and workshops, which help strengthen bonds. For me, leadership is not about being distant but being engaged, showing that you genuinely care about how people are doing – not just in business but in life.
In your view, what distinguishes truly visionary leaders from those who are simply strong managers?
Managers keep everything under control, which is valuable – but visionary leaders are willing to take risks. Not only in launching products or entering markets, but also in trusting their teams, in trying unconventional ways of working, in making decisions that might look illogical in the short term but are right for the long term.
Visionary leadership requires courage to go against the obvious, and also humility to admit when something does not work. I believe visionary leaders care more about building environments where people and ideas can flourish, even if that means losing revenue in the short run. For example, we once left a large and profitable project in France because the client treated our consultant disrespectfully. From a managerial perspective, you might accept the revenue and tell the person to endure. From a visionary perspective, you protect your team and the culture you stand for.
You wear two hats – as a business leader at SC Silver Consultancy and as President of the Cyprus-Germany Business Association. What has leading a business association taught you about leadership that running a company could not?
It has broadened my perspective enormously. In a company, your focus is naturally result-driven – how to deliver for clients, how to grow the business. In an association, the focus is different: you connect, you facilitate, you create opportunities for others.
At CGBA I often meet people who are not connected to my own industry, but by helping them connect with others, doors open in surprising directions. It showed me the power of collaboration without immediate self-interest. Leadership in an association is about serving the community, and through that service unexpected opportunities and friendships emerge. That has been a humbling and rewarding lesson.
Technology and consulting are central to your work, but leadership is about people. How do you build human connection and trust in an industry that can often feel highly technical?
For me it begins with genuine interest. I want to know what is happening in people’s lives – if someone is struggling, if there is a family issue, if something is affecting their energy. We are professionals, but we are also human. A leader who ignores that will never have a truly committed team.
Remote work makes this even more important. Without informal coffee breaks or corridor conversations, you need to intentionally create space for connection. That is why we have regular social activities and team workshops. I want people to feel seen and supported, not just as employees but as whole individuals. Trust is built not through policies but through daily human contact.
You’ve also explored different industries – from IT and consulting to recruitment and marine ventures. What has this diversity taught you about resilience, curiosity, and risk-taking?
The diversity came partly by coincidence, partly by curiosity. Recruitment, for example, grew out of my experience as a consultant working with freelancers. Marine was through a partnership with a friend who was an engineer. Both ventures were interesting, but not all of them worked out long term.
What I learned is that trying different things is never wasted. Even when a project does not succeed, you gain knowledge, resilience and clarity about where your strengths truly lie. I also learned the value of focus – you cannot do everything, and sometimes you must step back from opportunities, however attractive they seem. Risk-taking is essential, but so is the courage to stop when it no longer fits.
Cross-border cooperation is at the heart of your role with CGBA. On a personal level, what excites you about bringing different cultures and business mindsets together?
I have always loved traveling and experiencing different cultures. Every culture has strengths and lessons to offer – whether it is the family values and community spirit I admire in Cyprus, or the precision and structure I know from Germany. When you bring people together across cultures, they can learn from each other in ways that enrich both business and life.
Personally, moving to Cyprus with my two sons eight years ago was transformative. It opened me to new ways of living and working. Through CGBA I now have the chance to extend that experience – helping others bridge cultural differences, fostering collaboration, and creating opportunities that neither side could achieve alone.
Every leader encounters setbacks. Can you share a moment that challenged you deeply but ultimately made you a stronger and more empathetic leader?
One of the toughest moments was when the partnership in MLV Marine broke down. We had invested time, energy and friendship, but our values and working styles diverged. Ending the collaboration was painful, both professionally and personally. Yet it forced me to focus more clearly on what mattered to me – the values, the culture, the type of business I wanted to build.
Another difficult but defining experience was the loss of my wife. Raising two boys alone while running companies was not something I ever imagined. It gave me resilience, but more importantly, it gave me empathy. I know how important it is to create environments where people can balance work and family, and where they feel supported in difficult times. Setbacks, however hard, shape you into a more human leader if you allow them to.
If we look ten years ahead, what would you like your leadership to be remembered for – not only in results but in how people experienced working with you?
I hope people will remember me as someone who cared about their growth. For me the most fulfilling thing is to see people evolve – to start in one role and discover new strengths, new passions, new paths. One of our team members joined as an admin assistant and is now developing skills in marketing and digital tools. Watching her progress has been inspiring.
If my legacy is that people felt supported to develop, to find their passion, and to enjoy what they do – whether inside my company or beyond – then I will be happy. Results matter, but people matter more. In the end, leadership is about helping others grow, just as much as it is about achieving your own vision.
That is also why I enjoy creating new projects that bring people together in meaningful ways. One example is PadUnite, a platform we are building around the sport of padel, which I personally love. It will connect players, organise tournaments and leagues, and even create opportunities for business networking through the App. We are launching it with a CGBA padel tournament in Protaras this October. For me, ventures like this embody what leadership should leave behind – spaces where people can thrive, connect and find joy together.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
AIMS International is a global leadership advisory firm dedicated to helping organizations through exceptional leadership solutions.
Founded in 1992 with headquarters in Austria, AIMS International is today represented in over 70 countries with more than 80 offices and more than 600 Partners & Consultants worldwide. The company’s “Leadership for Future Impact” approach embodies its core services:
Revealing Leadership through Executive Search (ES)
ES Services are tailored to identify and attract leaders who meet the demands of today but anticipate the challenges of tomorrow. AIMS International allies with clients and understands their vision.
Inspiring Growth through Leadership Development & Talent Management
People are the engine of innovation, the driving force behind growth, and the key to building a sustainable future. AIMS International empowers leading companies to achieve extraordinary results by partnering with them to build a thriving workforce.
Championing Boards through Advisory Services
Simply having a board is no longer enough in today's dynamic and disruptive landscape. AIMS helps their clients to reach important goals by elevating their board effectiveness.
Transform Family Business Legacy
The company supports clients to preserve the legacy, ensure smooth transitions, and thrive across generations.
AIMS International is structured both geographically and by industry specialization to safeguard seamless global service and deep local expertise.
Local AIMS offices are grouped into three main regions: Americas, Asia-Pacific (APAC) and Europe, Middle East & Africa (EMEA). The regional setup fosters cross-border collaboration and the effective sharing of resources and expertise. It also enables the company to respond quickly and effectively to client needs and deliver services in the clients requested language, including Russian.
More information about industry groups can be seen on the company’s website.
AIMS International Cyprus
AIMS International Cyprus has been operating in the Cyprus market since 2018. The core principle is to provide high-quality services and build long-term and stable relationships of trust with clients. The company’s success is based on:
• Long-term market experience and in-depth understanding of the clients' culture
• Effective methodology with strict adherence to ethics -professionalism and confidentiality in managing client’s issues
• Strong team of consultants and partners
• Quality and effective service – flexible & adaptable
• Utilization of our network – utilize experiences internationally in collecting best practices, tools and delivering the services in multiple languages
• Ability to search for executives in multiple countries simultaneously
The AIMS International Cyprus team combines deep market understanding, global resources, and a commitment to ethical business principles, providing clients with reliable and high-quality service.
Elena Leonidou, Managing Partner Maria Sergiou, Associate Partner
Argyro Loizidou, Associate Partner Maria Spyrides, Associate Partner
Materials are provided by AIMS
С 1 октября на Кипре должен заработать конкурентный рынок электроэнергии. Решение подается как шаг к модернизации и либерализации отрасли, а главное – как путь к снижению цен для конечных потребителей. Но, как предупреждает бывший председатель Газовой компании Кипра и эксперт в области энергетики Костас Иоанну, реальность далеко не так оптимистична.
В чем суть конкурентного рынка электроэнергии
Конкурентный рынок электроэнергии предполагает, что у потребителей появляется выбор между разными поставщиками, а не только одним государственным монополистом. Такая модель позволяет устанавливать более справедливые цены за счет конкуренции, стимулирует поставщиков предлагать качественный сервис и новые тарифные планы. Кроме того, она создает условия для интеграции возобновляемых источников энергии, внедрения современных технологий хранения и цифрового управления сетями. В результате потребители выигрывают от более прозрачного ценообразования и возможности подобрать оптимальное решение для своих нужд. Но есть нюанс…
«Так называемое открытие рынка не приведет к снижению тарифов для потребителей, – подчёркивает Иоанну. – Это неправильная модель для такой небольшой энергосистемы, как Кипр. Она слишком сложна, дорога в управлении, непрозрачна и оставляет много пространства для манипулирования ценами в интересах отдельных игроков».
Зависимость от мазута и требования ЕС
Сегодня кипрская электроэнергетика почти полностью зависит от импорта мазута. Это делает себестоимость производства крайне высокой и напрямую привязывает тарифы к мировым ценам на нефть. Дополнительное давление оказывают обязательства перед ЕС: страна обязана увеличивать долю «зелёной» энергии, инвестировать в ВИЭ (возобновляемые источники энергии) и снижать углеродный след. Все это требует больших затрат, которые в итоге ложатся на потребителей.
В такой ситуации ожидать, что простое открытие рынка автоматически приведет к снижению цен, было бы наивно.
Почему модель не работает
Новая система создавалась по образцу крупных европейских стран, где конкуренция между поставщиками действительно может влиять на тарифы. Но для Кипра, где энергосистема невелика, а количество участников рынка ограничено, такая модель изначально оказывается громоздкой и дорогой.
«Это слишком сложный и затратный механизм для управления, – объясняет Иоанну. – В нём отсутствует прозрачность, и остаётся пространство для манипуляций с ценами. В итоге потребитель, ради которого всё это и затевалось, не выиграет».
Альтернативное решение – «единый покупатель»
По мнению эксперта, более рациональной моделью для Кипра стало бы решение по принципу «единого покупателя». В этом случае государственная Электрическая компания Кипра (EAC), работающая как некоммерческая организация, закупала бы электроэнергию у частных производителей – как из возобновляемых источников, так и традиционных – по максимально конкурентным ценам. Затем EAC могла бы продавать её потребителям по минимальному тарифу.
Такой подход принёс бы выгоду всем сторонам:
• Потребители получали бы электроэнергию дешевле.
• Производители имели бы гарантированного покупателя и фиксированные цены, что сделало бы их проекты привлекательнее для инвесторов и банков.
• EAC смогла бы сократить капитальные расходы, не строя новые электростанции, поскольку частные компании взяли бы на себя инвестиции в мощности.
В ожидании реальных перемен
Рынок электроэнергии можно формально «открыть» постановлением, но реальная либерализация требует куда большего: реформы инфраструктуры, создания прозрачных правил и честной конкуренции. Пока же Кипр рискует остаться в ситуации, когда изменения происходят на бумаге, а цены для населения не снижаются.
«Правильная модель могла бы дать ощутимые преимущества всем участникам рынка, – резюмирует Костас Иоанну. – Но выбранный путь слишком громоздок и дорог для такой небольшой страны, как Кипр. Важно не торопиться с громкими заявлениями, а сосредоточиться на реальных решениях, которые принесут выгоду потребителям».
In March 2026, Cyprus will once again host its premier B2C event in the sectors of health, beauty—and for the first time—sport: the Health & Beauty + Sport Forum 2026 (HBSF-2026). Registration for participating companies has now begun. If you plan to raise brand awareness, attract new customers, launch sales, or promote a new product line, it's worth reserving your space at the forum.
This forum is held regularly every year. HBSF-2026 will take place on 21–22 March 2026 at the GrandResort Hotel in Limassol for the 13th time.
Among the confirmed 2026 participants are brands such as Star Medico, Agenyz, Savallos, Christina, Naturea, HL Professional Skincare, Forever Living, Stit’Chic Embroidery, Shomer Group, Curly Ginger, and others.
Why Participate?
– Over 3,000 visitors expected over two days
– 100+ companies showcasing 300+ brands
– Extensive advertising campaign across Cyprus
– Prominent coverage on Vestnik Kipra’s website, the forum site (hbcyprus.com), social media, and the forum’s online magazine
– Opportunity to display products, conduct presentations, lectures, and masterclasses
– Fully equipped infrastructure: tables, stands, lecture zones, stage, photo zone, coffee area, Wi-Fi—all provided; you focus solely on sales and promotion.
Sport: A New Theme Added
In 2026, the forum expands its scope by incorporating sport alongside its traditional focus on health and beauty. This move responds to the growing trend among Cypriots and expats toward an active lifestyle. The forum invites participation from a wide array of sport-related sectors.
Who can participate:
– Importers and distributors of sports equipment (both for gyms and home use)
– Retailers and brands of sports nutrition, supplements, and vitamins
– Sportswear and footwear brands
– Fitness and yoga accessory manufacturers
– Gyms and fitness studios
– Sports clubs and schools (e.g., football, tennis, swimming, martial arts)
– Physiotherapy and sports medicine centers
– Organizers of sporting events, marathons, hiking groups, and water sports centers
A special dedicated zone will highlight sport as a lifestyle—featuring demonstrations, lectures, interactive experiences, opportunities to try, touch, fit, and buy products. For sporting brands, this is a unique and direct way to engage with an active audience from across Cyprus.
Choose Your Space Now
Why register early? Because the best and most visible exhibition spots fill up quickly. Organizers have already received applications from regular participants, who get priority.
Ready to join? To receive the event catalog, pricing details, and the hall plan, contact Lusine Mirzoyan, Director of Vestnik Kipra, at +357 99 195493 or via email at Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Don’t miss your chance to be part of one of spring’s most vibrant events!
Профсоюзы и работодатели целый год противостоят друг другу в вопросе восстановления АТА – автоматической индексации зарплат. Кипру грозит общенациональная забастовка из-за споров по поводу ATA, а переговоры при участии Министерства труда зашли в тупик.
Профсоюзы объявили общенациональную забастовку 11 сентября, что обострило напряженность в отношениях с работодателями и правительством по поводу будущего системы ATA. Ситуация тлеет уже несколько месяцев, и переговоры между профсоюзами, представителями работодателей и Министерством труда не привели к компромиссу. ATA, механизм автоматической индексации заработной платы в соответствии с инфляцией, был частично восстановлен в последние годы после его заморозки во время финансового кризиса. Профсоюзы теперь требуют его полного восстановления на уровне 100%, в то время как работодатели выступают за более гибкую систему, привязанную к экономическим условиям.
Профсоюзы сплотились
На совместном заседании, состоявшемся в штаб-квартире ПЕО, крупнейшей профсоюзной организации Кипра, 13 профсоюзов (за исключением профсоюза банковских работников ЕТИК) единогласно проголосовали за проведение трехчасовой забастовки с 11:00 до 14:00 11 сентября. Забастовка охватит как государственный, так и частный секторы, включая строительство, гостиничный бизнес, здравоохранение, образование, транспорт, порты и розничную торговлю.
Лидеры профсоюзов назвали забастовку «борьбой за выживание» ATA. Генеральный секретарь ПЕО Сотирула Хараламбус предупредила, что работодатели пытаются разрушить этот механизм, вводя новые критерии, которые фактически сведут на нет его цель – защиту покупательной способности работников.
Профсоюзы настаивают, что дали Министерству труда достаточно времени для посредничества. Переговоры, первоначально запланированные на июнь, неоднократно заходили в тупик. «Возможности социального диалога исчерпаны», – заявили лидеры профсоюзов, добавив, что в случае отсутствия прогресса будут приняты дополнительные меры.
Сопротивление работодателей
Организации работодателей OEB (Федерация работодателей и промышленников) и CCCI (Торгово-промышленная палата) осудили решение о забастовке, назвав его безответственным и наносящим ущерб экономике Кипра. Обе организации подчеркнули, что процесс диалога официально продолжается и что, согласно Кодексу о трудовых отношениях, объявить о тупике может только министр труда.
OEB предупредила, что забастовки осложняют достижение постоянного соглашения по ATA, в то время как CCCI назвала этот шаг «шантажом», который может подорвать производительность, конкурентоспособность и доверие инвесторов. Обе организации призвали профсоюзы вернуться за стол переговоров, настаивая на необходимости модернизации системы с учетом экономических реалий.
Правительство в центре внимания
Министр труда Яннис Панайоту неоднократно призывал обе стороны избегать дестабилизирующих мер и продолжать переговоры по ATA.
Президент страны поддерживает посредническую роль министра и считает, что забастовок можно было бы избежать, поскольку официально тупиковая ситуация не была объявлена.
Что предлагают стороны
Профсоюзы требуют полного восстановления ATA во всех секторах посредством коллективных договоров и распространения его на работников с минимальной заработной платой. Работодатели, в свою очередь, выступают за реструктуризацию системы, возможно, с частичными или условными выплатами, утверждая, что полное восстановление АТА угрожает экономической конкурентоспособности.
Что будет дальше
Забастовка 11 сентября будет сопровождаться демонстрациями во всех крупных городах, а центральный митинг пройдет у здания Министерства финансов в Никосии. Службы жизнеобеспечения, такие как больницы и авиадиспетчерская служба, будут работать, но с минимальным штатом.
Хотя министр труда сохраняет оптимизм в отношении возможного компромисса, лидеры профсоюзов предупреждают, что если ATA не будет полностью восстановлена в соответствии с ее первоначальной философией, забастовки будут обостряться. Работодатели, в свою очередь, предупреждают, что продолжение конфронтации может поставить под угрозу экономическую стабильность Кипра.
Ближайшие дни покажут, смогут ли посреднические усилия преодолеть разногласия или Кипр окажется на грани затяжного трудового конфликта.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
За счет чего растет ВВП Кипра?
Бизнесмены недовольны налоговой реформой
Катя Долгова – сооснователь и операционный директор Redhill Games, а также основатель HR консалтинговой компании It Starts With You. Ее профессиональный путь охватывает работу юристом, более двух десятилетий в сфере HR, руководство командами в международных корпорациях и запуск собственных инициатив. Сегодня она соединяет роли стратега и наставника, выстраивает процессы и помогает компаниям развиваться, опираясь на многолетний опыт и глубокое понимание людей.
Вы получили образование в лингвистике и праве, начали карьеру юриста, а затем нашли себя в сфере HR и управления. Как Вы для себя объясняете этот профессиональный поворот – что в нем было естественным, а что требовало от Вас смелости?
В России времени начала моей карьеры в HR часто приходили из смежных сфер – юриспруденции, преподавания, психологии. Целенаправленных программ управления персоналом практически не было, поэтому многие попадали туда, как и я, по касательной.
Я начинала как юрист по гражданскому и трудовому праву и даже в этой роли соприкасалась с вопросами, связанными с персоналом – в основном через документооборот и судебные споры. Переломный момент настал во время кризиса 98 го года: я работала с западной компанией, где функции HR в привычном виде не существовало, был только рекрутинг. Тогда появилась задача сопровождать массовые увольнения – и мне предложили этим заняться.
Это был мой первый настоящий HR проект. Постепенно я погрузилась глубже и увидела, что работа с людьми – это не только прием и увольнение, но и развитие, построение карьерных траекторий, поддержка. Этот шаг оказался абсолютно органичным и совпал с моими ценностями, хотя формально это выглядело как смена профессии.
Вы работали с людьми и проектами в разных странах и культурах. Какие ключевые уроки о лидерстве и взаимодействии с командами Вы вынесли из этого опыта?
Первый урок был очень личным: я поняла, что не хочу больше работать в структурах с жестким советским подходом, где все строится на контроле и давлении. Такой стиль убивает инициативу и творчество.
С годами я увидела, что любая компания – это отражение ее основателей и руководителей. Их ценности, их понимание правильного и неправильного пронизывают все – от системы управления до атмосферы в коллективе.
И еще одно: лидер должен уметь слушать и слышать. Это редкое качество. Говорить могут многие, а вот слышать – единицы. Я уверена, что именно это качество отличает хорошего руководителя.
Как изменилось Ваше понимание лидерства за годы работы? Какими качествами должен обладать лидер, чтобы оставаться эффективным в быстро меняющемся мире?
Когда начинаешь карьеру, у тебя нет опыта, кроме школы и университета. В постсоветском банке, где я работала в начале, действовало простое правило: если начальник сказал, значит, так и должно быть.
Позже, в международной компании, я впервые увидела, что можно спорить, обсуждать, предлагать другие решения. Сначала это казалось странным – как можно спорить с руководителем, который дал задание? Но именно так пришло понимание: иногда тебе дают задачу именно потому, что у тебя есть знания, которых нет у руководителя.
Еще одна важная трансформация – делегирование. Сначала я, как и многие перфекционисты, считала, что лучше сделаю все сама. Но со временем поняла: доверие и умение отступить на шаг – это ключ к росту команды и развитию бизнеса.
Каждый профессиональный путь включает моменты кризиса и роста. Была ли в Вашей карьере ситуация, которая кардинально изменила Ваше отношение к работе или к себе?
Таких ситуаций было две. Первая – когда мы с семьей решили уехать из России и попробовать жить и работать в другой стране. Я переехала с позиции главы HR крупного региона в «большую систему», где стала частью общего потока профессионалов. Это был культурный и профессиональный сдвиг: нужно было заново учиться, выстраивать себя в новой среде.
Вторая – решение уйти из найма и строить собственные проекты. Это требовало смелости: никто не платит зарплату, нет гарантий, а есть полная ответственность. Когда ты не стартапер одиночка, а у тебя семья и дети – нужен и свой кураж, и поддержка близких.
Ваша работа связана с управлением командами и развитием новых направлений. Что помогает Вам объединять людей вокруг общей цели и поддерживать их интерес к работе?
Все начинается с ясной цели. Если руководство понимает, куда идет, это можно донести и до команды. У нас всегда было правило: максимально прозрачная коммуникация. Все, что можно рассказать – рассказывается. От целей и текущих задач до препятствий и способов их преодоления.
Это дает людям ощущение вовлеченности: они видят, что влияют на процесс, а не просто выполняют поручения. Важен и индивидуальный подход – кому то нужно чаще давать обратную связь, кому то важно, чтобы ты доверял без постоянных проверок. Но фундамент всегда один – открытость и уважение.
Когда Вы сталкиваетесь с неопределенностью, на что опираетесь в первую очередь – на опыт, данные, интуицию или собственные внутренние принципы?
Если решение принимаем коллективно, каждый приносит свой опыт, свои факты, свои источники информации – и мы ищем решение, с которым будут согласны все.
Когда решение приходится принимать одной и данных мало – это всегда неприятно. В такие моменты опираюсь на комбинацию опыта и интуиции. Интуиция ведь не появляется из ниоткуда – она основана на том, что ты видел и прожил раньше.
И еще одно правило: плохое решение лучше никакого. Его можно скорректировать, когда появятся новые данные. Но если не решать вовсе – ты парализуешь процесс и всех вокруг.
Ваша карьера складывалась на пересечении разных сфер – права, HR, креатива и управления бизнесом. Как этот разносторонний опыт влияет на Ваш подход к принятию решений?
Я всегда начинаю с того, чтобы собрать максимум доступной информации и взвесить все за и против. Опыт юриста помогает: я автоматически продумываю самые плохие сценарии. Какие негативные последствия может принести то или иное решение? Как их минимизировать?
Это не значит, что я думаю только о плохом – скорее, я ищу баланс. Иногда нужно выбирать из двух зол меньшее. Иногда – рискнуть. Но никогда не бросаю монетку. Даже импровизация строится на исследовании.
В моменты сомнений и внутреннего напряжения что помогает Вам восстанавливать баланс и двигаться вперед?
Я поняла, что мне лучше всего помогают короткие, но качественные передышки. Не всегда нужен длинный отпуск – иногда достаточно длинного уик энда, чтобы перезагрузиться и снова быть готовой к работе. Для меня важно физически сменить обстановку, выйти из привычной рутины: это может быть короткая поездка или просто несколько дней тишины дома без встреч и звонков.
Большую роль также играет чтение. Я читаю с детства, и это не просто хобби, а способ переключиться. Хорошая книга – будь то роман, биография или что то совершенно далекое от работы – помогает на время «отключить» рабочие процессы в голове. Иногда это даже важнее отдыха, потому что дает возможность взглянуть на привычные задачи с другой стороны.
Какие качества Вы особенно цените в людях, с которыми работаете? И какие качества помогли лично Вам вырасти как лидеру?
Есть одно слово, которым я описываю набор качеств очень часто – адекватность. Казалось бы, звучит просто, но для меня оно включает многое: способность человека честно реагировать на ситуацию, обсуждать проблемы прямо, договариваться. Если что то не нравится – важно сказать. Если не получается выполнить задачу – предупредить. Это экономит время, силы и помогает решать проблемы, а не прятать их.
Я очень ценю людей, которые умеют держать слово. Надежность – не формальное качество, а основа доверия. Без него не строятся ни проекты, ни команды.
Что касается меня самой – я с детства жила с ощущением, что рассчитывать могу прежде всего на себя. Это воспитывает внутренний стержень, но со временем я поняла, что один человек не может тянуть все. Мне пришлось учиться делегировать, доверять, принимать помощь – и именно это сделало меня сильнее как лидера.
Если бы нужно было описать одним словом Ваш главный внутренний драйвер – что бы это было?
Одного слова оказалось мало – их три.
Первое – ответственность. Она охватывает все: семью, коллег, компанию, проекты, индустрию, в которой я работаю, и даже страну, в которой живу. Это чувство, что ты не можешь «отойти в сторону» и сказать, что это не твоя забота.
Второе – желание помочь. Оно, наверное, вытекает из ответственности. Если у тебя есть знания, связи, опыт, время – их нужно использовать, чтобы что то улучшить вокруг себя, будь то работа коллеги, жизнь команды или более широкий контекст.
И третье – удовольствие от достижения цели. Это особое чувство, когда можно в конце дня мысленно похлопать себя по плечу и сказать: «Мы сделали это». А если и процесс был интересным, а не только результат – это двойное удовольствие.
Кипр стал для Вас новым этапом жизни и работы. Что, на Ваш взгляд, делает этот остров особенным для бизнеса и личного развития?
Когда я приехала на Кипр, это был в первую очередь туристический остров с небольшим бизнес сообществом, сосредоточенным в Лимассоле. Сегодня все изменилось: в каждом крупном городе есть свои кластеры, свои активные комьюнити, свои события.
Большую роль сыграли компании, которые переехали сюда из разных стран. Они привезли с собой новые требования – к сервисам, к инфраструктуре, к скорости процессов – и это подтолкнуло остров к изменениям. Теперь здесь проще строить карьеру и запускать проекты, чем 10–15 лет назад.
Кипр особенный еще и тем, что сочетает профессиональную среду с ощущением баланса. Здесь можно работать в интенсивном ритме и при этом ценить простые вещи – время с семьей, море в двух шагах, возможность замедлиться, когда это нужно.
Оглядываясь на свой путь, какой совет Вы бы дали себе в начале карьеры?
Если бы можно было вернуться назад, я бы приняла предложение переехать в Англию сразу, когда оно впервые появилось. Это дало бы мне больше времени погрузиться в западную HR практику и избежать части постсоветских привычек, от которых позже пришлось отказываться.
Но у меня есть принцип – ни о чем не жалеть. Все шаги, даже самые непрямые, привели меня туда, где я сейчас. Поэтому мой совет себе в начале пути был бы скорее не о конкретных решениях, а о подходе: быть смелее, не откладывать важные шаги и верить, что любое усилие вернется опытом и возможностями.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
