Katya Dolgova is the Co Founder and Chief Operating Officer of Redhill Games and the Founder of the HR consultancy It Starts With You. Her career spans work as a lawyer, more than two decades in HR, leadership roles in international corporations and the launch of her own ventures. Today, she combines the roles of strategist and mentor – building processes, guiding teams and helping companies grow, drawing on her deep understanding of people.
You hold degrees in linguistics and law, started your career as a lawyer and later moved into HR and management. How do you explain this professional shift – what felt natural about it, and what required courage?
In Russia at the time I started my career, many people found their way into HR from neighbouring fields – law, teaching or psychology. There were hardly any dedicated HR management programmes, so like me, many arrived there “sideways”.
I started out as a civil and labour lawyer and even in that role brushed up against people related issues – mostly through documents and court cases. The turning point came during the 1998 crisis when I was working with a Western company that had no formal HR function, only recruitment. Suddenly, there was a pressing need to manage mass redundancies – and I was asked to take it on.
That became my first real HR project. As I immersed myself further, I discovered HR was not just about hiring and firing – it was about development, about helping people build careers, about support. The move felt completely organic and in line with my values, even if on paper it looked like a significant career change.
You have worked with people and projects across different countries and cultures. What key lessons on leadership and teamwork have you taken from that experience?
My first lesson was deeply personal: I realised I never wanted to work again in organisations with the old Soviet style approach – everything built on control and pressure. That kind of culture crushes initiative and creativity.
Over time, I learned that every company is, in many ways, a reflection of its founders and leaders. Their values, their sense of right and wrong – it all filters through into management style, decision making and the everyday atmosphere.
And another crucial insight: a leader must be able to listen and truly hear. It’s a rare skill. Many people can talk – very few can listen. I am convinced that this quality is what sets great leaders apart.
How has your understanding of leadership evolved over the years? And what qualities must a leader have to stay effective in today’s fast changing world?
When you start your career, your experience is limited to school, university and your first job. I began in a post Soviet bank, where the rule was simple: if the boss said it, that was the end of the discussion.
Later, in an international company, I saw for the first time that you could challenge, question, suggest different solutions. At first, it felt strange – how could you argue with a manager who has given you a task? – but that’s when I realised: sometimes you’re given a task precisely because you have expertise they don’t.
Another major transformation was learning to delegate. Like many perfectionists, I believed I could do everything better by myself. But over time I understood that trust and the ability to step back are essential – they allow your team to grow and your business to develop.
Every career has moments of crisis and growth. Was there a point that fundamentally changed how you see your work or yourself?
There were two moments of this kind. The first was when my family and I decided to leave Russia and see what it would be like not just to visit another country, but to live and work there. I went from being the head of HR for a large region of branches to a part of a “bigger system”, just one professional among many. It was a cultural and professional shift – and I had to learn how to position myself in an entirely new environment.
The second was the decision to leave corporate life and start my own ventures. That required courage: there is no monthly salary, no safety net, only full responsibility. And when you’re not a solo 25 year old start upper but someone with a family and children, you need not just your own bravery – you need the support of those closest to you.
Your work involves managing teams and developing new directions. What helps you bring people together around a shared goal and keep them motivated?
It all begins with clarity of purpose. If the leadership team knows where they are going, that vision can be shared with everyone else. One of our golden rules has always been to have maximum transparency. Everything that can be communicated – is communicated: from long term goals to current challenges and the obstacles we might face.
That openness creates a sense of involvement. People feel they’re shaping the process, not just ticking off tasks. And then there’s the individual approach – some need more feedback, some thrive with greater independence. But the foundation is always the same: openness and respect.
When you face uncertainty, what do you rely on first – experience, data, intuition or your own principles?
When we make decisions collectively, everyone brings their own experience, data, contacts, context – and together we find a solution we can all stand behind.
When I have to decide alone, and the information is scarce – that’s never pleasant. In those moments, I fall back on a mix of experience and intuition. And intuition doesn’t just come from nowhere – it’s built on everything you’ve seen, learned and lived through.
One more rule I try to follow: a bad decision is better than no decision. A bad decision can be revised when new facts come in. But if you don’t decide at all – you paralyse the process and the people depending on you.
Your career spans law, HR, creativity and business leadership. How does this broad experience shape the way you make decisions?
I always start by gathering as much information as possible and weighing up the pros and cons. My legal training helps: I automatically think through the worst case scenarios. What’s the potential downside? How can we minimise the risks?
That doesn’t mean I focus only on the negative – it’s more about balance. Sometimes you have to choose the lesser of two evils. Sometimes you need to take a risk. But I never “flip a coin” – even improvisation is grounded in research.
In moments of doubt or inner tension, what helps you regain balance and keep moving forward?
I’ve learned that short but high quality breaks work best for me. I don’t always need a long holiday – sometimes a long weekend is enough to reset and keep going. It’s important for me to physically change my surroundings, to step away from the daily routine – that could be a quick trip or simply a few days of quiet at home, without calls or meetings.
Reading also plays a huge role. I’ve been a reader since childhood, and for me it’s more than a hobby – it’s a way to switch off. A good book – whether it’s a novel, a biography or something completely unrelated to work – can turn off the “work loop” in my head. Sometimes it’s even more powerful than rest because it allows me to look at familiar challenges from a new angle.
What qualities do you particularly value in the people you work with? And what qualities have helped you grow as a leader?
If there is an expression I often reach for to describe a combination of features, its English equivalent would be level headedness.
Sounds simplistic, but for me it includes many qualities: the ability of a person to react to their circumstances with honesty, discuss problems directly and reach consensus on issues. If there is a problem - it's important to raise it. If a task cannot be completed, it's important to be transparent about it. This aids in saving both time and energy, helping to solve rather than hide problems.
I value people who keep their word. Reliability isn’t just a formal trait – it’s the basis of trust. And without trust, you can’t build teams or projects.
As for me – from an early age I felt I had to rely primarily on myself. That built resilience, but with time I learned that no one can carry everything alone. I had to learn to delegate, to trust, to accept help – and that made me stronger as a leader.
If you had to describe your main inner driver in one word, what would it be?
One word isn’t enough – there are three.
First is responsibility. It covers everything: family, colleagues, the company, projects, the industry I work in, even the country I live in. It’s the feeling that I can’t just “step aside” and say it’s not my concern.
Second is the desire to help. It probably flows from responsibility. If I have knowledge, contacts, experience, time – I should use them to make something better, whether that’s a colleague’s work, the life of a team or the wider context.
And third is the satisfaction of achieving a goal. That special moment when I can mentally pat myself on the shoulder and say, “I did it.” And if the process was just as interesting as the outcome – that’s double the reward.
Cyprus has marked a new chapter in your life and work. What, in your view, makes this island special for business and personal growth?
When I first arrived, Cyprus was primarily a tourist island with a small business community centred in Limassol. Today, it’s a different story: every major city has its own clusters, its own networks, its own energy.
The companies that relocated here from around the world played a big part. They brought new expectations – about services, infrastructure, speed – and that pushed the island to evolve. It’s now easier to build a career or start a project here than it was 10 or 15 years ago.
Cyprus is also unique because it combines a professional environment with a sense of balance. You can work at a demanding pace and still enjoy simple things – time with your family, the sea a few steps away, the chance to slow down when you need to.
Looking back at your journey, what advice would you give to your younger self at the start of your career?
If I could go back, I would have taken the very first offer to move to England. It would have given me more time to immerse myself in Western HR practice and avoid some of the post Soviet habits I later had to unlearn.
But I also have a principle – to never regret. Every step, even the indirect ones, adds up to where I am now. So my advice wouldn’t be about specific choices, but about mindset: be braver, don’t delay the important steps, and trust that every effort will come back as experience and opportunity.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
С 12 октября 2025 года запускается EES (Entry/Exit System) – автоматизированная система электронной регистрации въезда и выезда для граждан третьих стран на внешних границах Шенгенской зоны. EES будет фиксировать имя, тип проездного документа, биометрические данные, а также дату и место пересечения границы.
Система вводится, чтобы автоматизировать контроль и точнее отслеживать сроки пребывания, избавившись от устаревшей практики проставления штампов в паспортах. Подробнее об этом мы писали в этой статье.
Биометрические данные (отпечатки пальцев и фото лица) будут храниться в базе 3 года с момента последнего пересечения границы. Если за это время человек снова въезжает в Шенген, срок хранения продлевается ещё на 3 года.
Где EES начнет действовать
Список стран, которые постепенно присоединятся к EES в период с октября 2025 года по апрель 2026 года:
• Европейские государства члены Шенгенской зоны: Австрия, Бельгия, Германия, Греция, Дания, Испания, Италия, Латвия, Литва, Люксембург, Мальта, Нидерланды, Польша, Португалия, Словакия, Словения, Финляндия, Франция, Хорватия, Чехия, Эстония, Венгрия, Болгария, Румыния.
• Страны, не являющиеся членами ЕС, но входящие в зону Шенгенского соглашения: Исландия, Лихтенштейн, Норвегия, Швейцария.
Где система пока не применяется
• Кипр – хотя страна и является членом ЕС, он не входит в Шенген. Поэтому в аэропортах Ларнаки и Пафоса продолжат проставлять паспортные штампы вручную.
• Ирландия также сохраняет отдельный режим.
Когда Кипр начнет использовать EES
Правительство Кипра ожидает, что Республика Кипр присоединится к Шенгенскому соглашению в 2026 году (после соответствующей оценки готовности – инфраструктуры, контроля, обмена данными и иных установленных критериев). После этого EES также начнёт применяться в официальных пунктах пересечения границы. Открытым пока остается вопрос пересечения «Зелёной линии». По международным нормам это нельзя считать официальной границей Кипра, значит, нужны какие-то другие процедуры проверки личности.
По информации со страницы страницы Travel Europe.
Государственный долг стран ЕС исчисляется в триллионах евро. Во многих странах внешний долг продолжает расти из года в год, расшатывая экономику региона. Как Кипр справляется со своими обязательствами? На каком месте он находится по сравнению с другими странами ЕС?
По состоянию на первый квартал 2025 года общий государственный долг 28 европейских стран, по которым имеются данные, составляет 15,2 трлн евро. Согласно отчету компании BestBrokers, опубликованному на ее сайте, основная доля этого долга – почти 9 трлн евро – приходится на три страны: Францию, Италию и Германию.
Концентрация долга в трех крупнейших экономиках еврозоны представляет двойную опасность: она усиливает экономическое давление на блок в целом и усложняет выбор политики Европейского центрального банка.
Как указано в отчете, «с первого квартала 2024 года по первый квартал 2025 года лишь нескольким европейским странам удалось сократить государственный долг: Греции, Дании, Ирландии и Кипру. Это сокращение во многом обусловлено сочетанием роста налоговых поступлений, контролируемых государственных расходов и благоприятных условий займов, которые позволили этим странам погашать свой долг более эффективно».
Кипр показал наибольшее сокращение госдолга за упомянутый период (-5,37%). За ним следуют Ирландия (-3,36%), Дания (-3,32%) и Греция (-0,55%). Министр финансов Макис Керавнос заявил, что к концу 2025 года ожидается снижение государственного долга до 57% ВВП, что значительно превышает прогнозы, предполагающие снижение ниже 60% ВВП к концу 2026 года.
Основные выводы отчета:
• Кипр входит в четверку стран с самым низким ростом долга за десять лет – всего 11,37%. Кипр следует за Нидерландами (5,63%), Ирландией (2,44%), Швецией (1,35%).
• Франция имеет самый большой консолидированный государственный долг в Европе, составлявший около 3,3 трлн евро в первом квартале 2025 года, что соответствует примерно 22% от общего долга 28 рассматриваемых стран.
• Греция, несмотря на стабильный прогресс по сравнению с высоким уровнем долга 2021 года, по-прежнему имеет самое высокое соотношение долга к ВВП в Европе – 152,5%.
• В Эстонии наблюдался самый большой процентный рост государственного долга за последнее десятилетие: за период с первого квартала 2015 года по первый квартал 2025 года долг увеличился на 322,52%. Это обусловлено ростом расходов на оборону в ответ на региональную геополитическую напряженность.
• Следом идет Румыния, государственный долг которой увеличился на 245,9% за последнее десятилетие в связи с ростом заимствований для финансирования государственных расходов. Другие страны с резким ростом включают Литву (+133,24%), Польшу (+131,97%) и Латвию (+113,53%), где рост долга обусловлен инвестициями в инфраструктуру, расширением социальных услуг и мерами экономического стимулирования.
• Из 28 европейских стран только в Дании государственный долг в 2025 году ниже, чем в 2015. В первом квартале 2025 года он снизился на 6,2% и составил 119,1 млрд евро по сравнению со 127 млрд евро десятилетием ранее.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros
Читайте также:
The BLIS Global Ecosystem is being built to become a full ecosystem for financial and business planning, with two main roles: raising public awareness and enhancing strategic collaborations between 10 complementary professions. The ecosystem will bring together around 100 international experts and will work on three levels: regionally in 25 countries, locally in high-priority countries, and privately for large corporations.
BLIS events attendees and members will learn from international experts, and SMEs will exhibit to investors and franchisees. BLIS roadshows will feature panel discussions, an ideas bar with special speakers, roundtables, and practical workshops. Best practices will be shared through parallel sessions.
The events and podcasts will focus on 10 professions in the financial and business planning world. These professions include:
● Legal & corporate services, Accounting, audit & tax, Investment, asset & wealth management
● Insurance, re-insurance & big brokers, Fintech & technology
● Banks, private banks and financial institutions
● Training & Consulting firms, Certification providers, Real estate developers & brokers
Membership and tickets are available in various packages. Sponsorship opportunities are also available including exhibition space.
The BLIS Global Ecosystem will achieve its goals through a series of five annual activities:
● BLIS Experience: An annual event bringing together experts from around the world to share experiences.
● Professional retreats: Smaller-scale, face-to-face events for High Net-worth Clients and sponsors.
● Roadshows: Country-level events for financial experts to share their knowledge.
● Podcasts: Weekly podcasts by industry leaders to provide public awareness.
● Campaigns: Social media campaigns targeting different age and income groups to raise financial inclusion and literacy.
For more information or to register for the retreat, visit www.blis-global.com, email Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра..
Materials are provided by BLIS Global Solutions.
Карьера Лучиано Соццо охватывает более трех десятилетий и несколько стран. Он прошел путь от шестнадцатилетнего официанта в Италии до руководителя легендарных отелей класса люкс по всей Европе и Центральной Азии. Сегодня он занимает должность главного операционного директора Stademos Hotels и одновременно исполняет обязанности генерального директора отеля AMARA, привнося в управление стиль, основанный на опыте, эмпатии и глубокой вере в силу человеческих связей.
Как менялось Ваше понимание лидерства за годы работы в индустрии гостеприимства? Какие моменты сильнее всего повлияли на Ваш подход?
За последние двадцать лет лидерство изменилось радикально. В начале моей карьеры генеральные директора воспринимались как почти недосягаемые фигуры – просто боги в собственном святилище. Средиземноморская модель руководства была иерархичной и отстраненной. Но когда международные бренды привнесли новые стандарты, появилась иная культура – построенная на человеческом контакте, признании и командной работе. Этот сдвиг глубоко откликнулся во мне. Сегодня я убежден: лидер должен быть заметным, открытым и искренне вовлеченным в жизни людей – не только в их работу. Я видел, как команды по-настоящему крепнут, когда ощущают внимание к себе, поддержку и принадлежность к единому делу.
Оглядываясь на пройденный путь, какой урок о себе как о лидере Вы бы назвали самым неожиданным, чего Вы никак не могли предугадать в начале?
Когда я начинал работать официантом в 16 лет, я и представить не мог, какого уровеня стойкости и гибкости потребует от меня лидерство. Один из самых неожиданных уроков – насколько важен эмоциональный интеллект. Раньше я думал, что достаточно профессиональных навыков и упорного труда. Но со временем понял: вдохновлять других можно только с помощью эмпатии, терпения и смелости – даже в самых сложных ситуациях.
Какие испытания на пути лидера были для Вас самыми тяжелыми, и как Вы справлялись, чтобы выйти из них сильнее?
Одним из самых трудных этапов стала работа в Казахстане. Я столкнулся с командой, у которой были укоренившиеся привычки и почти не было мотивации к изменениям. После нескольких месяцев попыток изменить культуру я принял непростое решение уйти. Вскоре после этого я присоединился к Marriott, чтобы открыть The St. Regis Astana с нуля: мы наняли 264 человека и выстроили культуру заново. Это стало напоминанием: иногда сила заключается не в том, чтобы бороться во что бы то ни стало, а в том, чтобы направить энергию туда, где действительно можно получить результат.
Руководя многонациональными командами, что Вы считаете главным для вдохновения людей и объединения их вокруг единого видения?
В основе всего – уважение. Люди должны чувствовать, что их понимают не только как сотрудников, но и как личностей. Доверие возникает тогда, когда команда видит: ее лидер компетентен, готов слышать их трудности и держит слово. Лидерство – это не лозунги из книг и не работа за закрытой дверью кабинета. Это присутствие рядом, умение слушать и вести за собой честно и открыто.
Амбиции и скромность часто считают противоположными качествами. Как Вам удается сочетать стремление к совершенству с готовностью учиться?
Каждая новая страна и культура учили меня сначала слушать. У меня есть свои идеи и амбиции, но они работают только тогда, когда я открыт к пониманию местного контекста, людей и их ожиданий. Некоторые лидеры выбирают жесткий стиль, навязывая свое видение. Я же предпочитаю адаптироваться – принести с собой свою стратегию, но позволить ей эволюционировать в гармонии с окружением. Этот баланс уверенности и любопытства оказался ключевым.
Какие закономерности Вы заметили в построении доверительных и долгосрочных отношений в индустрии гостеприимства?
Терпение и уважение – фундамент любых отношений. Чтобы завоевать доверие, нужно самому показывать пример и быть последовательным в поступках. Коллеги и гости одинаково чувствуют искренность. Я также стараюсь смотреть на ситуацию с разных сторон – этот подход помогает находить понимание и укреплять связи.
Когда Вы думаете о своем пути, какой след хотели бы оставить как лидер и наставник?
Я хотел бы, чтобы меня вспоминали как руководителя, который действительно заботился о людях. Даже спустя годы после того, как я покидаю отель, мне продолжают писать бывшие сотрудники и гости, говоря, что им не хватает той атмосферы, которую мы создавали вместе, – атмосферы, где каждый чувствовал себя не только сотрудником или клиентом, но человеком. Для меня отель – это дом, а каждый гость – друг. Если мое наследие будет связано с теплом, порядочностью и стремлением возвышать других – я буду считать свою жизнь прожитой не зря.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
With a career spanning over three decades and multiple countries, Luciano Sozzo has seen hospitality from every angle – from his early days as a 16 year old waiter in Italy to leading iconic luxury hotels across Europe and Central Asia. Today, as Chief Operating Officer of Stademos Hotels and Acting General Manager of AMARA Hotel, he brings a leadership style shaped by experience, empathy, and a deep belief in the power of human connection.
How has your definition of leadership evolved over decades in hospitality, and which moments most shaped your approach?
Leadership has changed dramatically over the past 20 years. In the early days of my career, general managers were seen almost like untouchable figures – gods in their own sanctum. The Mediterranean style of leadership was hierarchical and distant. But as international brands brought fresh approaches, a new culture emerged: one focused on connection, recognition, and teamwork. That shift resonated deeply with me. Today, I believe a leader must be visible, approachable, and genuinely invested in people’s lives – not only their work. I’ve seen first-hand how much stronger teams become when they feel seen, supported, and part of a shared journey.
Looking back over your career, what has been the most surprising lesson about yourself as a leader – one you couldn’t have imagined at the very beginning?
When I started out as a 16-year-old waiter, I could never have imagined the level of resilience and adaptability leadership would demand. One lesson that surprised me is how much emotional intelligence matters. Early on, I thought technical skill and hard work were enough. But over time, I realised that inspiring others requires empathy, patience and courage – even in the toughest situations.
What have been the toughest leadership challenges in your career journey, and how did you navigate them to emerge stronger?
One of the most difficult chapters was during my time in Kazakhstan. I encountered a team with entrenched habits and little motivation to embrace change. After months of trying to shift the culture, I made the tough decision to step away. Shortly after, I joined Marriott to open The St. Regis Astana from scratch, hiring 264 people and building a culture from the ground up. It was a reminder that sometimes strength means knowing when to fight for change – and when to redirect your energy towards opportunities where you can truly make an impact.
In leading diverse teams across countries, what have you found to be the key to inspiring people and aligning them behind a shared vision?
Respect is at the heart of it. People need to feel that you understand them, not just as employees but as individuals. Trust comes when teams see that their leader knows what they are doing, cares about their challenges, and delivers on their word. Leadership isn’t about quoting slogans from a book or hiding behind office doors. It’s about being present, listening, and leading with authenticity.
Ambition and humility are often seen as opposing forces. How have you balanced striving for excellence with staying open to learning?
In every new country and culture, I’ve learned to listen first. I may arrive with my own ideas and ambitions, but they only succeed if I’m open to understanding the local context, the people, and their expectations. Some leaders take a rigid approach, dictating their way forward. I prefer to adapt – to bring my vision but allow it to evolve with the environment. That balance between confidence and curiosity has been essential.
What patterns or principles have you discovered about building lasting relationships and trust in the hospitality world?
Patience and respect are the foundations. To build trust, you must lead by example and remain consistent in your actions. Teams and guests alike respond to sincerity. I also encourage seeing problems from multiple perspectives – it’s a mindset that fosters understanding and stronger connections.
As you reflect on your journey so far, what kind of legacy do you want to leave as a leader and mentor?
I hope to be remembered as a leader who truly cared. Even years after I’ve left a hotel, I still receive messages from former team members and guests saying they miss the way we made them feel – not just as employees or customers, but as people. For me, a hotel is like a home, and every guest is welcomed as a friend. If my legacy is one of warmth, integrity and elevating those around me, then I’ll consider it a life well spent.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
Туристов стало больше, потребление вросло, промышленность Кипра за полгода произвела больше товаров – всё говорит о том, что первое полугодие 2025 года для Кипра было удачным. Статистическая служба Кипра опубликовала отчет, включающий такие важные показатели, как рост ВВП, инфляция, объем промышленного производства, количество выданных разрешений на строительство, пассажиропоток, товарооборот.
В отчете сообщается о росте ключевых секторов экономики в первой половине этого года.
Согласно бюллетеню Службы «Ежемесячные экономические показатели», основные секторы экономики Кипра в период с января по июнь 2025 года демонстрировали рост. Бюллетень также содержит сравнительные данные за последние четыре года, доступные по состоянию на 12 августа 2025 года.
Объем производства обрабатывающей промышленности в период с января по май 2025 года увеличился на 2,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Общая площадь объектов, на строительство которых были выданы разрешения, достигла 928 тысяч квадратных метров за период с января по апрель 2025 года, что на 13,3% больше по сравнению с аналогичным периодом 2024 года.
Число туристов, прибывших на Кипра в период с января по июнь 2025 года, составило 1 843 013 человек по сравнению с 1 652 475 за аналогичный период 2024 года или на 11,5% больше.
Общее количество регистраций автотранспортных средств напротив сократилось на 1,1% - 25 954 единиц за период с января по июнь 2025 года. В частности, количество регистраций легковых автомобилей сократилось до 17 058, показав снижение на 6,3%, а грузовых автомобилей – увеличилось до 2 476, демонстрируя рост на 4,5% по сравнению с первым полугодием 2024 года.
За период с января по июнь 2025 года импорт товаров достиг 6 495,6 млн евро, что на 15 % больше по сравнению с прошлым годом, а экспорт составил 2 624,2 млн евро, увеличившись на 31,4 %.
Индекс потребительских цен вырос на 0,9% за период с января по июнь 2025 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
Темпы роста ВВП в реальном выражении с поправкой на сезонность во втором квартале 2025 года положительны и оцениваются в 3,3% по сравнению с соответствующим кварталом 2024 года. Темпы роста ВВП в реальном выражении без поправок на сезонность оцениваются в 3,6%.
Текст подготовлен по материалам CyStat.
Читайте также:
Кипр занимает 56-е место в мире по достижению целей устойчивого развития, получив более высокие оценки, чем в прошлом году. Однако страна заняла последнее место по Евросоюзу. Какие проблемы так и не решились? И каких целей удалось достичь?
Организация решений устойчивого развития Кипра (SDSN) выразила обеспокоенность результатами Доклада об устойчивом развитии (Sustainable Development Report или SDR) за 2025 год. Кипр занял 56-е место из 167 стран мира и последнее место среди стран ЕС с общим баллом 73,8.
Наблюдается небольшое улучшение по сравнению с 72,9 баллами в 2024 году. Организация SDSN сообщила, что в новом докладе представлен упрощенный Индекс целей устойчивого развития SDGi, состоящий из 17 ключевых показателей. С 2015 года показатели Кипра улучшились на 4,3 пункта, средний показатель улучшений по Европе за тот же период составил 5,1 пункта.
Ранее в этом году в Европейском докладе об устойчивом развитии (ESDR) за 2025 год Кипр занял 32-е место из 34 стран с баллом 62,7.
Однако, несмотря на методологические различия, результаты обоих докладов показывают, что Кипр сталкивается с серьезными структурными проблемами в достижении ключевых Целей устойчивого развития (ЦУР).
В обобщенном Докладе по всем странам мира говорится, что наиболее проблемными показателями для Кипра являются чрезмерное использование азота в сельском хозяйстве (ЦУР 2), низкая представленность женщин в парламенте (ЦУР 5), высокое потребление воды за счет импорта (ЦУР 6), низкая доля возобновляемых источников энергии (ЦУР 7), несчастные случаи со смертельным исходом на производстве (ЦУР 8), недостаточные инвестиции в исследования и разработки (ЦУР 9), высокий уровень неравенства (ЦУР 10), низкий уровень переработки электронных отходов и экспорта пластиковых отходов (ЦУР 12), высокие выбросы CO₂ (ЦУР 13), чрезмерный вылов рыбы и ограниченность охраняемых территорий на суше и в море (ЦУР 14 и 15), экспорт оружия и проблемы со свободой прессы (ЦУР 16), а также низкий уровень помощи развитию и низкая налоговая прозрачность (ЦУР 17).
В Европейском докладе обозначены схожие проблемы, с дополнительным акцентом на борьбе с изменением климата и управлении отходами.
Также в Докладе отмечается, что большинство показателей можно улучшить посредством целенаправленной национальной политики, институциональной координации и взаимодействия с гражданским обществом. Приоритет советуется отдать борьбе с изменением климата (ЦУР 13), ответственному потреблению и производству (ЦУР 12) и сохранению подводной жизни (ЦУР 14).
Текст подготовлен по материалам CBN.
Читайте также:
Причины высоких цен на электроэнергию на Кипре
Сельское хозяйство Кипра: между традицией и инновациями
Положения, внесенные в законопроект о налоговой реформе, по мнению предпринимателей Кипра, меняют ее философию и первоначальный замысел, представленный в презентации в начале года, и вызывают обеспокоенность в деловом мире.
По мнению бизнесменов Кипра, предлагаемый законопроект не соответствует тому, что было представлено несколько месяцев назад в Президентском дворце. Кроме того, он содержит положения, которые в случае принятия поставят страну в невыгодное положение по сравнению с другими центрами предоставления профессиональных услуг. Это нанесет ущерб кипрскому бизнесу из-за дополнительных налогов и отмены ряда льгот, действовавших до сих пор.
Противоположное мнение заключается в том, что данные положения не меняют суть реформы и не умаляют ее благоприятного влияния на деловую экосистему Кипра, а служат необходимости принятия конкретных мер по борьбе с уклонением от уплаты налогов и формированию налоговой культуры.
Хотя процедура публичных консультаций открыта до 25 августа, по всей видимости, она будет продлена на несколько недель, поскольку предприниматели уже подали соответствующий запрос в рамках усилий по более глубокому изучению законопроектов и представлению своих взглядов в документально подтвержденной форме.
В то же время Торгово-промышленная палата Кипра (CCCI), Федерация работодателей и промышленников Кипра (OEB), Институт сертифицированных бухгалтеров Кипра (ICPAC) и Ассоциация адвокатов Кипра ведут постоянные консультации и готовятся объединить усилия, чтобы совместно представить свои позиции и мнения по законопроектам, поскольку они затрагивают вопросы, касающиеся всех четырех организаций.
Генеральный секретарь Торгово-промышленной палаты Кипра Филокипрос Руссунидис в интервью изданию InBusinessNews сообщил, что компетентный комитет Палаты тщательно изучает законопроекты, отметив, что имеются определенные отклонения от того, что обсуждалось и что было на рассмотрении с момента внесения первоначальных предложений.
«Мы не будем скрывать, что в деловом мире существует обеспокоенность, поэтому будем добиваться встречи с властями, чтобы подробно обсудить этот вопрос и определить, есть ли способ реализовать эту налоговую реформу, которая необходима спустя десятилетия, и в то же время обеспечить привлекательность нашей страны для инвестиций», — пояснил Филокипрос Руссунидис. – «Мы уже запросили продление сроков консультаций до 20 сентября, учитывая август, когда у многих были запланированы поездки в другие страны. Чтобы не совершить ошибок и серьезно подойти к такому вопросу, необходимо больше времени».
Со своей стороны, председатель Федерации работодателей и промышленников Кипра Михалис Антониу сообщил InBusinessNews, что организация находится на этапе изучения и рассмотрения законопроектов. Он отметил, что при включении в документ десятков страниц новых правил неизбежно меняются отдельные положения, не вписывающиеся в основные принципы реформы. Теперь, когда проекты обретают конкретное содержание, закономерно возникают сомнения.
«Когда вы смотрите на детали, возникают вопросы, которые нам необходимо обсудить как с Министерством финансов, так и с Налоговой службой, возможно, с Правительством в более широком смысле и, при необходимости, с Парламентом», – добавил председатель OEB.
По словам Михалиса Антониу, «Налоговый комиссар уже сообщил нам, что он открыт и доступен для разъяснений и замечаний, и мы прилагаем все усилия, чтобы быть конструктивными, продуктивными и конкретными».
Текст подготовлен по материалам CBN.
Читайте также:
Налоговая реформа – как предлагается бороться с уклонением от уплаты
Введение «зеленых» налогов отложено
Американские пошлины усиливают давление на экспортную экономику Кипра. Введённые США 15% пошлины на ключевые европейские товары, включая халлуми и вино, повышают риски для экономики острова на фоне ослабления спроса в ЕС.
Торговое соглашение между США и Европейским союзом, достигнутое 27 июля, предусматривает введение 15% пошлин на более чем две трети европейского экспорта в США. Это вызвало опасения относительно конкурентоспособности европейской экономики.
Как отмечает издание Brief, хотя Кипр и не является прямой целью этих мер, он не застрахован от их последствий. Сильная зависимость от европейской экономики и глубокая интеграция в мировые рынки означают, что даже косвенные эффекты могут привести к значительному давлению на кипрскую экономику.
Внутреннее потребление, экспорт продуктов питания и туризм традиционно играют стабилизирующую роль. Однако ухудшение международной экономической ситуации способно выявить уязвимости экономики острова.
Ожидается, что 15% тариф на такие товары, как халлуми и кипрское вино — два наиболее известных экспортных продукта Кипра, — приведёт к росту их стоимости на рынке США. Это снизит их конкурентоспособность, уменьшит спрос и осложнит удержание существующих клиентов, а также заключение новых торговых соглашений.
Дополнительным фактором риска выступает укрепление доллара США по отношению к евро, что делает кипрские товары более дорогими для американских потребителей.
Компании, работающие в долларах, сталкиваются с ростом издержек, что негативно отражается на их ликвидности и прибыльности. Управление валютными рисками становится критически важным для стабильности и дальнейшего развития экспортного сектора Кипра.
Неопределённость, связанная с соглашением, затрагивает и туристическую отрасль. Основные рынки — Германия, Франция и Италия — испытывают замедление экономики и снижение покупательной способности, что может сократить спрос на поездки за рубеж, в том числе на Кипр.
В глобальном масштабе торговое противостояние усиливает волатильность рынков и влияет на валютные курсы. Евро испытывает понижательное давление к доллару США, что увеличивает операционные расходы кипрских компаний, зависящих от долларовых транзакций.
Новые пошлины нацелены на стратегические отрасли — автомобилестроение, фармацевтику и производство полупроводников. При этом аэрокосмическая промышленность, часть сельскохозяйственной продукции и сырья остаются свободными от пошлин. Для ряда металлов, включая алюминий и медь, они достигают 50%.
Экспорт Кипра в США
По данным Статистической службы Кипра, экспорт в США в 2023 году составил €26,8 млн, в основном за счёт следующих категорий:
– халлуми — €11 млн,
– электрооборудование — €6,1 млн,
– какао-продукты — €1,7 млн.
В 2024 году экспорт сократился до €23,6 млн, что на 12% меньше уровня 2023-го. Снижение сохраняется и в 2025 году: в первой половине года объём составил €10,2 млн, что вызывает сомнения в том, удастся ли по итогам года превысить отметку в €20 млн.
Текст подготовлен по материалам Fastforward
Читайте также:
