Кристиан Гир – сооснователь и директор по стратегическому развитию компании SC Silver Consultancy, а также Президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации (Cyprus-Germany Business Association, CGBA) – построил свою карьеру, сочетая предпринимательский драйв с четким пониманием цели. Его философия лидерства сформировалась не только за счет профессиональных успехов, но и на основании глубоких личных переживаний, которые укрепили его убежденность: инновации и эмпатия должны идти рука об руку. Наряду с бизнесом и общественной деятельностью он воплощает свою страсть к спорту в новых проектах, таких как PadUnite – платформе, созданной для объединения людей через падел, соревнования и общение.

Ваша карьера началась с работы по найму, затем Вы продолжили как SAP-фрилансер, потом перешли к руководящим ролям и сегодня являетесь Директором по стратегическому развитию. Какое внутреннее убеждение или дисциплина помогли Вам пройти через все эти этапы?

В самом начале я работал внутренним консультантом в крупных компаниях в Германии. Это дало мне прочный профессиональный фундамент, но также быстро показало: просто выполнять поставленные задачи мне недостаточно. Я хотел создавать что-то свое и видеть реальный результат своей работы. Это стремление строить и улучшать стало красной нитью моей карьеры.

Когда я стал фрилансером, у меня появилось больше свободы влиять на результаты – оптимизировать процессы, помогать клиентам использовать IT-системы максимально эффективно, облегчать работу команд. Со временем это желание становилось все сильнее: быть не просто частью организации, а тем, кто ее формирует. Каждый новый этап – будь то фриланс, работа управляющим директором или нынешняя роль директора по стратегическому развитию – всегда был продолжением этого убеждения: создавать, улучшать и оставлять след, выходящий за рамки конкретной задачи.

Предпринимательство и лидерство часто проверяют характер на прочность. Какие личные качества больше всего помогли Вам справляться с неопределенностью и какие из них Вы сознательно развивали?

Одно из моих врожденных качеств – не бояться принимать решения. Кто-то скажет, что иногда я действую слишком быстро, но для предпринимательства необходима эта смелость – пробовать, рисковать ошибаться. Если вы не решаетесь двигаться, то просто застреваете в моменте. Даже если выбор окажется неидеальным, это все равно опыт.

Что мне пришлось развивать сознательно – это умение уравновешивать решительность зрелостью и осмысленностью. Раньше я мог ввязываться в слишком много инициатив одновременно. Со временем я понял ценность фокуса и дисциплины, необходимость иногда говорить «нет». Ещё один навык, над которым я работал, – открытость к новым знакомствам и активному нетворкингу. Я интроверт, и это не было для меня естественным, но я сознавал, что возможности часто приходят через человеческие связи. Когда я начал себя преодолевать, то увидел, насколько ценно открываться людям и взаимодействовать с ними.

Ваша нынешняя должность – директор по стратегическому развитию – подразумевает ориентацию на будущее. Как Вы определяете «видение» в бизнесе и как воплощаете его в повседневном лидерстве?

Это название я выбрал сам, потому что понял: моя сила и страсть – в умении смотреть вперед и видеть общую картину. Для меня «видение» – это не только предугадывать тренды или генерировать смелые идеи. Это умение охватывать разные сферы – технологии, людей, общество – и находить между ними осмысленные связи.

Но видение должно быть практичным. Это умение задавать вопросы: что мы можем использовать уже сейчас, что стоит переосмыслить, как помочь людям чувствовать себя уверенно, когда на них обрушиваются слишком быстрые изменения? Сегодня перемены идут быстрее, чем когда-либо. Даже для меня, привыкшего к ритму IT, темпы развития ИИ кажутся ошеломляющими. Видение – это не только нарисовать будущее, но и дать людям уверенность и инструменты, чтобы они смогли адаптироваться.

В SC Silver Consultancy Вы более пяти лет возглавляли компанию как управляющий директор. Помимо проектов и стратегии, какую культуру и ценности Вы стремились заложить в организации?

Когда я стал управляющим директором, я хотел создать культуру, которая действительно заботится – о клиентах, о качестве, об устойчивом развитии, но прежде всего о людях. Наша главная ценность проста: «Нам важно». Это убеждение, что если люди чувствуют уважение и поддержку, они будут расти и показывать лучший результат.

Это убеждение для меня очень личное. Десять лет назад я потерял жену, мать двух наших сыновей. Она умерла от рака. Мне пришлось одному растить детей и параллельно управлять бизнесом. Это было крайне тяжело и полностью изменило мой взгляд на жизнь. Я понял, что семья, здоровье и чувство полноты жизни – это не дополнение, а фундамент. Поэтому для меня как для лидера так важно интегрировать семью в профессиональную жизнь и заботиться о том, чтобы люди были счастливы и чувствовали баланс.

Наши шесть ценностей команда выработала сама в ходе специальных воркшопов. Мы проводим «месяцы ценностей», чтобы воплощать их в повседневной жизни. Для меня культура – это не лозунги на стене, а то, как люди реально ощущают свою работу каждый день.

Если говорить о Вашем стиле лидерства – видите ли Вы себя больше стратегом, наставником или новатором, и как балансируете эти роли?

Думаю, все три роли важны, но в разной степени, в зависимости от ситуации. Как стратег я должен задавать направление и выбирать, куда вкладывать время и усилия. Как новатор – постоянно искать новые возможности, подходы, технологии. Но я также считаю себя наставником, особенно потому что наша команда пока небольшая.

Я выработал привычку – каждый день связываться с командой, даже если это короткий звонок или сообщение. Мы работаем удаленно, поэтому такие моменты присутствия особенно важны. Мы также устраиваем регулярные ужины, игровые вечера и воркшопы – это помогает укреплять связи. Для меня лидерство – это не дистанция, а вовлеченностьфффф, умение показать, что мне действительно важно, как себя чувствуют люди, не только в работе, но и в жизни.

С Вашей точки зрения, чем по-настоящему дальновидные лидеры отличаются от просто сильных менеджеров?

Менеджеры умеют держать все под контролем, и это важно. Но дальновидные лидеры готовы рисковать. И не только при запуске новых продуктов или выходе на рынки, но и в том, чтобы доверять команде, пробовать нестандартные способы работы, принимать решения, которые в краткосрочной перспективе выглядят нелогично, но правильны в долгосрочной.

Дальновидное лидерство требует смелости идти против очевидного, а также смирения признать, если что-то не сработало. Я уверен: визионеры думают не только о результатах, но и о создании среды, где люди и идеи могут расти, даже если ради этого придется потерять часть прибыли. Например, однажды мы отказались от крупного и прибыльного проекта во Франции, потому что клиент неуважительно относился к нашему консультанту. С точки зрения менеджера можно было закрыть глаза ради дохода. Но с точки зрения визионера правильнее защитить команду и ценности компании.

Вы совмещаете две роли – бизнес-лидера SC Silver Consultancy и Президента Кипрско-Германской бизнес-ассоциации. Чему Вас научило руководство ассоциацией, чего не могла дать работа в компании?

Эта комбинация сильно расширила мой кругозор. В компании внимание естественно сосредоточено на результатах – как выполнить задачи для клиентов, как развивать бизнес. В ассоциации все по-другому: нужно устанавливать контакты между людьми, создавать возможности, помогать другим.

В CGBA я часто встречаю людей, которые напрямую не связаны с моей сферой. Но помогая им находить нужные контакты, я открываю двери в самые неожиданные направления. Это показало мне силу сотрудничества, когда нет прямой выгоды. Лидерство в ассоциации – это служение сообществу, и через это служение рождаются новые возможности и даже дружеские связи. Для меня это стало ценным и вдохновляющим уроком.

Хотя технологии и консалтинг лежат в центре Вашей деятельности, лидерство прежде всего связано с людьми. Как Вы строите человеческие связи и доверие в сфере, которая часто воспринимается как слишком техническая?

Для меня все начинается с искреннего интереса. Я хочу знать, что происходит в жизни людей – если кто-то переживает трудности, проблемы в семье или что-то влияет на его энергию. Мы все профессионалы, но мы также люди. Лидер, который это игнорирует, никогда не получит по-настоящему вовлеченную команду.

Удаленная работа делает это еще важнее. Без случайных разговоров на кухне или коротких встреч в офисе нужно сознательно создавать пространство для общения. Поэтому мы проводим регулярные мероприятия, ужины и командные воркшопы. Я хочу, чтобы люди чувствовали себя замеченными и окруженными поддержкой – не только как сотрудники, но и как личности. Доверие рождается не из правил, а из ежедневного человеческого контакта.

Вы также пробовали себя в разных областях – от IT и консалтинга до рекрутинга и проекта в морской сфере. Как опыт работы в таких разных направлениях повлиял на Вашу устойчивость, любопытство и смелость рисковать?

Эти направления появились отчасти случайно, отчасти из любопытства. Рекрутинг вырос из моего опыта консультанта, работавшего с фрилансерами. Морская сфера – из партнерства с другом-инженером. Оба проекта были интересными, но не вылились в долгосрочный бизнес.

Я понял, что попытки никогда не бывают напрасными. Даже если проект не удается – вы приобретаете знания, устойчивость и понимание того, в чем ваша настоящая сила. Я также научился ценить фокус – невозможно делать все сразу, и иногда нужно отказаться от привлекательных возможностей. Риск важен, но не менее важна смелость остановиться, когда это больше не соответствует вашему пути.

Ваша работа в CGBA во многом связана с межкультурным сотрудничеством. А на личном уровне что Вас вдохновляет в объединении разных культур и бизнес-подходов?

Я всегда любил путешествовать и изучать разные культуры. У каждой нации есть свои сильные стороны. На Кипре я ценю семейные ценности и дух взаимопомощи, в Германии – точность и структуру. Когда вы соединяете людей из разных культур, они могут учиться друг у друга, и это обогащает и бизнес, и жизнь.

Переезд на Кипр с двумя сыновьями восемь лет назад стал для меня переломным опытом. Он открыл для меня новые способы жить и работать. Через CGBA у меня теперь есть возможность расширить этот опыт – помогая другим преодолевать культурные различия, укреплять сотрудничество и создавать возможности, которые невозможно реализовать в одиночку.

Каждый лидер сталкивается с трудностями. Можете ли Вы вспомнить момент, который стал для Вас серьезным испытанием, но в итоге сделал Вас более сильным и эмпатичным лидером?

Одним из самых сложных моментов был распад партнерства в MLV Marine. Мы вложили в него время, силы и дружбу, но наши ценности и подходы к работе разошлись. Завершение сотрудничества было болезненным и в профессиональном плане, и в личном. Но это заставило меня яснее сосредоточиться на том, что для меня важно – ценности, культура, тот формат компании, который я хочу строить.

Еще одним тяжелым, но определяющим испытанием стала смерть моей жены. Воспитывать двоих сыновей одному и одновременно управлять бизнесом – это было не то, к чему я готовился. Это дало мне стойкость, но, что важнее, это дало мне эмпатию. Я понял, насколько важно создавать условия, где люди могут совмещать работу и семью и чувствовать поддержку в трудные времена. Испытания, какими бы тяжелыми они ни были, делают вас более человечным лидером, если вы готовы это принять.

Если подумать о будущем на десятилетие вперед – каким образом Вы бы хотели, чтобы Ваше лидерство запомнилось людям? Не только по результатам, но и по тому, как люди чувствовали себя рядом с Вами?

Я надеюсь, что меня будут помнить как человека, который заботился о росте других. Для меня самое ценное – видеть, как люди развиваются: начинают с одной роли и открывают в себе новые силы, новые интересы, новые пути. У нас есть сотрудница, которая пришла в компанию как офис-администратор, а теперь осваивает маркетинг и цифровые инструменты. Ее прогресс невероятно вдохновляет.

Если мой след будет в том, что люди чувствовали поддержку, находили свое призвание и получали удовольствие от того, что делают – внутри моей компании или за ее пределами – я буду счастлив. Результаты важны, но люди важнее. В конце концов, лидерство – это помогать другим расти не меньше, чем реализовывать свое собственное видение.

Именно поэтому мне нравится создавать проекты, которые объединяют людей. Один из них – PadUnite, платформа вокруг спорта падел, который я очень люблю. Она соединяет игроков, помогает организовывать турниры и лиги и даже создает возможности для бизнес-нетворкинга через спорт. Мы запускаем ее в октябре, с турнира CGBA в Протарасе. Для меня такие проекты воплощают то, что должен оставлять лидер после себя – пространство, где люди могут развиваться, находить новые связи и радость общения. 

Беседовала Екатерина Белая

#SB100Leaders