Сейчас можно говорить о том, что на Кипре наступила эра моды на стартапы. Сменявшие друг друга правительства заявляли о своем намерении превратить остров в технологический центр. Основан ряд новых бизнес-инкубаторов и акселераторов, которые конкурируют за привлечение стартапов. Множество конкурсов, программ и инициатив организовывается для стартап-основателей и их команд.

Но на самом деле, сколько стартапов добьются успеха на кипрском рынке, насчитывающем всего 870 000 человек, где рост стоимости жизни делает общество еще более консервативным? И сколько из них имеют смелость и ресурсы для расширения за пределами Кипра?

Обратите внимание, что под стартапом я имею в виду команду основателей, базирующуюся на Кипре, которая находится в процессе разработки своего продукта и вывода его на рынок (глобальный или кипрский). Я не говорю о крупных технологических компаниях, которые уже перенесли свои штаб-квартиры на Кипр в поисках более мягкого налогового климата.

В этой статье мы рассмотрим, почему стартапы терпят неудачу. Если вы являетесь стартап-инвестором, я надеюсь, что это будет полезно для оценки того, в какие идеи и команды вы будете инвестировать. Если вы – основатель стартапа, это будет полезным руководством с точки зрения диагностики потенциальных точек риска на вашей траектории роста, что позволит вам избежать негативной ситуации.

Прежде всего, пожалуйста, не бойтесь неудач. Гораздо важнее рисковать, терпеть неудачи и учиться, чтобы начинать заново и создавать что-то действительно ценное.

НАСКОЛЬКО РАСПРОСТРАНЕНЫ НЕУДАЧИ В БИЗНЕСЕ?

В последние месяцы ряд стартапов потерпел неудачу. В этот печальный список вошли разные проекты – от FTX до WeWork и от Hopin до Hyperloop. По данным The New York Times со ссылкой на Pitchbook, в 2023 году около 3200 частных венчурных предприятий вышли из бизнеса, собрав $27,2 млрд финансирования.

В 2021 году CB Insights провела «вскрытие» 110 неудачных стартапов, чтобы понять, почему они потерпели неудачу. Опубликованные данные показали, что основные причины неудач стартапов просты. Первая причина – у них просто заканчиваются деньги, часто из-за отказа инвесторов от своих обязательств.

Вторая и третья основные причины заключаются в том, что рынок либо не поверил в их продукт, либо отдал предпочтение конкурирующим проектам. Четвертая причина —несовершенная бизнес-модель, а пятая — нормативные и правовые проблемы.

Другими словами, наиболее распространенными причинами неудач являются вовсе не технические риски, а элементарные бизнес-риски, с которыми сталкиваются все компании, независимо от того, являются ли они технологическими стартапами или нет.

Полезно сравнить и общие показатели выживаемости и неудач предприятий. В США примерно 50% всех компаний-новичков терпят крах на 5 году своей жизни, а 80% закрываются через 20 лет. Это относится к предприятиям всех видов, а не только к технологическим стартапам, что создает своего рода основу для понимания частоты неудач в экономике в целом.

В силу особенностей экономической истории, мы не имеем сопоставимых цифр по Кипру, но мой консалтинговый опыт на острове с 1993 года подсказывает близость эпохи консолидации компаний. Практически во всех отраслях наблюдается перенасыщение бизнесом. Из-за международных геополитических рисков стоимость ресурсов, таких как недвижимость, энергия, высококвалифицированный персонал, а также расходы на соблюдение нормативных требований растут слишком быстро, а смена поколений означает, что многим малым и микропредприятиям приходится закрываться или объединяться, чтобы масштабироваться.

Для меня это тревожные сигналы. Полагаю, что в экономике Кипра в целом уровень банкротства новых предприятий будет увеличиваться.

Но вернемся к стартапам. Общеизвестно, что стартап-инвестор берет в расчет минимум 90% неудачных технологических инвестиций. Мои собственные данные, основанные на почти 30-летнем опыте консультирования стартапов и предпринимателей, показывают, что ситуация намного сложнее. Если измерить «проваливающиеся» стартапы с точки зрения их окончательного закрытия, то процент неудач действительно, близок к 90% в течение 10 лет.

Однако даже среди 10% «успехов» есть важные вариации:

∙ Большая часть этих 10% продолжает существовать, но часть команды основателей работает, чтобы покрыть затраты, а не расти;
∙ В Европе есть группа «успешных» компаний, которые выживают только благодаря финансированию ЕС, правительственным и частным грантам и поддержке семей.

В результате реальный процент неудач технологических стартапов в Европе, вероятно, приближается к 97%. Во многом это вызвано европейскими и национальными субсидиями, которые создают легионы «зомби-стартапов», обреченных на провал.

Более того, технологический сектор в настоящее время консолидируется и развивается в большинстве стран, за некоторыми исключениями, связанными с глубокими технологиями. Успешные технологические компании обычно достигают концентрации и доминирования на рынке. Как правило, они занимают монопольные позиции в национальном и глобальном масштабе, часто используя свои рыночные преимущества для подавления или покупки конкурентов.

Из-за растущих издержек, концентрации крупных технологических компаний и повсеместного проникновения государственного капитала риск провала стартапов сейчас выше, чем когда-либо прежде в истории.

КРИВАЯ J

Кривая J — это метод описания различных этапов финансовой жизни стартапа. На pre-seed стадии разрабатывается прототип, используются либо собственные средства, либо государственные гранты, а также поддержка «друзей, семьи и дураков» (friends, family, fools – FFF). Поскольку на этом этапе стартап еще не получил дохода, он сжигает денежные резервы и вступает в так называемую «Долину смерти».

Как только стартап выводит на рынок прототип, он вступает в стадию получения дохода. Обычно это отделяет pre-seed стадию жизни от seed стадии, хотя и здесь есть немало исключений. Если усилия по маркетингу и продажам оправдаются, и продукт стартапа получит отклик клиентов, то можно надеяться, что это приведет к получению дохода от продаж. Однако на этом этапе стартап все еще может терять деньги с точки зрения прибыли (или иметь отрицательный денежный поток), но поскольку есть интенция и движение, – есть и экономическое обоснование для поддержки стартапа.

Как только стартап вступит в фазу быстрого роста и/или выйдет на уровень финансовой безубыточности, возникает вопрос о масштабировании. Имейте в виду, что в большинстве сегментов B2C эффективность выражается в сотнях тысяч или миллионах аккаунтов, добавленных на этапе масштабирования. Главные вопросы здесь заключаются в решении проблем роста, обеспечении серверного пространства и технической эксплуатации, подборе персонала, управлении талантами, обслуживании клиентов и других факторах. Очень немногие локальные стартапы Кипра достигли этой фазы.

Более поздние этапы кривой J обычно включают в себя такие процессы, как управление обновлением продукции и расширением компании, слияние и поглощение, стратегии удержания клиентов, вопросы интеллектуальной собственности и многое другое. Однако их детальный анализ не является целью данной статьи.

По сути, основное внимание уделяется первым двум этапам: от разработки продукта до его запуска (этап 1) и от продаж продукта до финансовой безубыточности и/или быстрого роста (этап 2). Здесь, как правило, возникает наибольший риск неудачи.

ПЯТЬ ПРИЧИН, ПО КОТОРЫМ СТАРТАПЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ

Я считаю, что существует пять основных групп причин, по которым стартапы терпят неудачу. Первый из них — это то, что я называю первичными факторами, и они представляют собой основную причину неудачи – финансовую. Однако это не коренные причины, а более широкие симптомы. Коренные причины обычно делятся на следующие:

∙ Проблемы рынка и бизнес-модели;
∙ Командная динамика;
∙ Технические проблемы и проблемы с продуктом;
∙ Финансовые трудности.

Каждая из них объясняется более подробно ниже.

ОСНОВНОЙ ТЕЗИС: ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК/НЕХВАТКА ДЕНЕЖНЫХ РЕЗЕРВОВ

Есть две основные причины неудач. Однако они не обязательно являются коренными. Из широкого спектра глубоких взаимодействий с командами стартапов я вижу, что вместо единой линейной связи между причинными факторами (как диаграмма Исикавы2) между многими из них существует петля обратной связи.

Основная причина неудач – финансовая. Здесь есть два условия, которые ее выражают:

∙ Свободный денежный поток стартапа не покрывает затраты на разработку и операционные расходы. Это приводит к финансовым неудачам.
Обратите внимание, что я ориентируюсь на свободный денежный поток, а не на EBITDA или чистую прибыль. Свободный денежный поток гораздо лучше отражает истинную прибыль, которая учитывает все показатели капитальных затрат, а также операционных доходов и расходов. Его также можно использовать для выявления других проблем и неудач, таких как трудности с получением оплаты от клиентов, задержки грантов и другие связанные причины.
∙ У стартапа нет других показателей, которые могли бы убедить внешних инвесторов инвестировать в первый раз или продолжать финансирование в надежде на расширение масштабов до тех пор, пока не наступит ситуация роста.
Это классика – «притворяйся, пока не достигнешь желаемого». Многие стартапы избегают финансовых результатов, сжигая капитал инвесторов в попытке получить долю рынка и популярность. В какой-то момент инвесторы теряют терпение и отказываются от дальнейшего финансирования.

РЫНОК И БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Вторая основная группа причин неудач стартапов связана с их неспособностью выжить и процветать в определенных нишах рынка. Это может выражаться в разных формах:

∙ Несоответствие продукта рынку;
∙ Отсутствие проверки клиентов;
∙ Неспособность искать выходы и действовать по плану Б.

Причины в количественном отношении разнообразны и сложны. Здесь будут перечислены некоторые из них:

∙ Отсутствие проверки «идеи продукта» на рынке. Очень часто основатели разрабатывают свой продукт, базируясь на том, что, по их мнению, является идеальным рыночным решением. Часто это делается изолированно или с помощью нескольких онлайн-сравнений, потому что во многих случаях основатели склонны к самоанализу и не решаются обращаться к потенциальным клиентам или пользователям. Ничто не заменит рыночную валидацию. Это означает, что, если прототип не был разработан с учетом отзывов клиентов и бета-тестирования, риск для стартапа возрастает в геометрической прогрессии. (Исключение составляют случаи, когда кто-то является настоящим первопроходцем, таким как Стив Джобс, интуиция и видение которого стали рыночным стандартом).

∙ Неправильно выбранный рынок. Слишком часто основатели компаний оказываются «не там где хотели». Это очень часто происходит на Кипре, где рынок слишком мал для эффективного развития. Даже когда есть энергия и динамика, иногда они могут давать неверные сигналы, учитывая специфическую структуру рынка. Если команда основателей не готова переехать туда, где находятся основные клиенты, они рискуют потерпеть неудачу. Целевая группа продукта может просто не отреагировать на предложение.

∙ Высокие затраты на доступ к рынку. В отличие от теоретических моделей продаж, реальность часто сопряжена с дополнительными затратами на доступ к рынку. Например, продажа продукции в ЕС. Нужно понимать, что европейский рынок не является единым, как заявляется: часто требуется регистрация продуктов в 27 различных государствах-членах, привлечение местных налоговых представителей, лицензированное в стране программное обеспечение для бухгалтерского учета. В других случаях могут присутствовать клиентские или тарифные барьеры.

∙ Издержки регулирования: все больше секторов бизнеса испытывают тяжелое бремя регулирования. Стандарты «знай своего клиента», «борьба с отмыванием денег» и другие нормативные антикоррупционные требования затрагивают все больше компаний. В то же время постоянно расширяется законодательство в области защиты прав потребителей, электронной конфиденциальности и «зеленого перехода», равно как и затраты на соблюдение этих требований.

∙ Реакция конкурентов. Хотя большинство бизнес-планов, как правило, разрабатываются в теоретическом контексте, в реальном мире конкуренты имеют влияние и на ваш рынок, и на клиентов. Технологическая среда, по сути, вращается вокруг крупных технологических компаний, которые ежегодно совершают тысячи поглощений. Есть также хорошо финансируемые, но более мелкие конкуренты. Выйти на глобальный рынок в качестве стартапа становится все труднее, учитывая концентрацию рынка и монополию платформ.

∙ Изначально низкая прибыльность. Многие стартапы, которые являются первопроходцами или находятся на ранней стадии цикла ажиотажа, быстро получают финансирование, а затем понимают, что они используют бизнес-модель с изначально низкой прибыльностью. (При условии, что их бизнес-модель работает этично). Так было с такими компаниями, как WeWork или Zune. Низкорентабельные компании, которые доминируют (такие как Deliveroo или Uber), тратят миллиарды, чтобы стать монополиями, и в итоге взимают высокие комиссии с фактических производителей стоимости и клиентов, чтобы дополнить естественно низкую прибыль от услуги. На Кипре, например, сейчас стоимость доставки, которую рестораны перекладывают на потребителей на некоторых платформах, достигла 4,99 евро. В Нью-Йорке можно наблюдать, как чаевые, доставка и обслуживание Uber Eats достигают 40% от фактического счета в ресторане. Клиенты могут не заметить этого по сравнению с высокой стоимостью обедов вне дома, но в конце концов они обратят на это внимание, и негативная реакция закрепится.

∙ Неспособность выгодно продавать: очень немногие стартапы измеряют свою реальную прибыльность после распределения накладных расходов. В некоторых случаях пользующийся спросом продукт, приносящий прибыль, субсидирует убыточный. А прибыльность меняется с увеличением жизненного цикла продукта: появление конкурентов и отсутствие обновлений или новых версий со временем приведут к падению прибыли. Существует очень мало онлайн-продуктов, стоимость которых со временем увеличивается, и обычно это является эффектом монополии или сопряжено с высокими издержками регулирования. Ситуация усугубляется тем фактом, что, если стартапы получают внешнее финансирование, они немедленно вливают деньги в маркетинг и рекламу, которые становятся неустойчивыми, как только деньги заканчиваются.

∙ Неспособность масштабироваться. Немногим стартапам удается масштабироваться. В Европе это обычно связано с огромным количеством культурных, языковых и деловых факторов, которые определяют фрагментированный единый рынок. У нас нет единого рынка – даже для SaaS3. У нас есть система из 27 национальных рынков, где каждая страна сама устанавливает высокие затраты на доступ. Это также отражается на поведении потребителей. В США масштабирование доступно, но требует существенных затрат. Слишком многие стартапы имеют фундаментальные разногласия с точки зрения выбора рынков для запуска и последующего масштабирования.

∙ Отказ пользователей. Основное определение популярности и успеха — это вовлеченность пользователей. Если клиенты уходят, то соответствие продукта рынку или его реализация не работают так, как предполагалось. Чем больше сложностей с точки зрения регистрации пользователей и чем выше уровень ухода или отсева, тем хуже дела у компании. Если стартап изначально привлекает пользователей только за счет огромных затрат, риск неудачи становится очень высоким.

∙ Каналы и посредники. Очень часто стартапы, пытающиеся выйти на рынок, сталкиваются с непредвиденными последствиями со стороны каналов и посредников. Одним из примеров на рынке приложений B2C являются комиссии и ограничения, практикуемые магазинами приложений. Примеров на рынках B2B множество: бухгалтеры, юристы, ИТ-фирмы и многие другие посредники часто создают узкие места или барьеры для доступа к ключевым клиентам. В этом случае их желание или нежелание, или предлагаемая им компенсация могут стать препятствием на пути к успеху. Даже если кто-то заключает соглашение о реселлинге4, затраты на его поддержание, а также снижение капитала собственного бренда и эффективности маркетинга могут быть высокими.

1 От англ. pivot — «вращение». Резкое изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития и сохранения жизнеспособности.
2 Метод для поиска и визуализации причин, которые приводят к определенной проблеме. Часто используется как инструмент управления рисками.
3 Программное обеспечение как услуга (software as a service, SaaS) — облачная модель предоставления ПО, при которой поставщик услуг разрабатывает и обеспечивает его обслуживание, обновление и доступность.
4 Модель бизнеса, основанная на продаже товаров или услуг через посредников (реселлеров).

Филипп Аммерман
Финансовый консультант,
директор Navigator Consulting Group
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

В 2023 году более 75% жителей ЕС в возрасте от 20 до 64 лет, или 195,3 миллиона человек, были трудоустроены. Это самый высокий показатель, зафиксированный с начала ведения статистики в 2009 году. На Кипре уровень занятости составлял 78,9%.

Остров оказался в одной категории с Португалией (78,2%), Финляндией (78,2%), Литвой (78,5%), Ирландией (79,1%), Данией (79,8%), Норвегией (80,4%), Венгрией (80,7%), Германией (81,1%) и Чехией (81,7%).

По оценкам специалистов Еврокомиссии, кипрский рынок труда остается устойчивым, занятость продолжает расти. Безработица, как ожидается, упадет ниже 6% к 2025 году, что станет самым низким показателем за последнее десятилетие. Реальная заработная плата будет демонстрировать умеренный рост в течение 2024-2025 годов, как это было в 2023 году после значительного снижения в 2022 году.

В Евросоюзе рост занятости продолжается уже три года подряд после падения до 72% в 2020 году из-за пандемии COVID-19. Среди стран блока самые высокие показатели занятости были зафиксированы в Нидерландах (84%), Швеции (83%) и Эстонии (82%). Самые низкие ― в Италии (66%), Греции (67%) и Румынии (69%).

В 2023 году уровень избыточной квалификации в ЕС составлял 22%: 21% среди мужчин и 23% среди женщин. Избыточной квалификацией называют ситуацию, когда люди с высоким уровнем образования заняты на работах, которые не требуют такого уровня.

Среди стран ЕС уровень избыточной квалификации был самым высоким в Испании (36%), Греции (31%) и на Кипре (30%). В Люксембурге (5%), Дании и Чехии (по 13%) зафиксированы самые низкие показатели.

В 18 из 27 стран ЕС женщины имели более высокий уровень сверхквалификации, чем мужчины, при этом наибольшие различия были зафиксированы на Мальте и в Словакии (восемь процентных пунктов) и Италии (семь процентных пунктов).

В девяти странах ЕС мужчины имели более высокие показатели избыточной квалификации, причем наибольшие различия были зафиксированы в Литве (+5 п.п.), Латвии (+4 п.п.) и Болгарии (+3 п.п.).

Текст подготовлен по материалам Eurostat

Все финансовые учреждения, включая банки, финтех-компании и провайдеров криптоактивов, должны будут c 17 января 2025 года соблюдать новый законодательный акт Евросоюза о цифровой операционной устойчивости (Digital Operational Resilience Act, сокращенно DORA).

Закон DORA называют самой амбициозной попыткой ЕС по борьбе с кибератаками. Он направлен на обеспечение безопасности и устойчивости всего европейского финансового сектора в условиях быстрой цифровой трансформации. По сути, новые нормативные акты ставят своей целью создание надежной базы для регулирования IT в финансовом секторе, чтобы предотвратить серьезные сбои в работе бизнеса.

Закон о цифровой операционной устойчивости решает важную проблему в финансовом регулировании ЕС. До DORA финансовые учреждения посредством выделения капитала управляли основными категориями операционных рисков, но не всеми компонентами операционной устойчивости. После DORA они также должны будут соблюдать правила защиты, обнаружения, локализации и восстановления после инцидентов, связанных с информационными технологиями. DORA прямо ссылается на риски в области IT и устанавливает правила управления ими, отчетности об инцидентах и тестирования операционной устойчивости. Недостаточная операционная устойчивость и, как следствие, кибератаки и другие инциденты с использованием информационных технологий могут поставить под угрозу надежность всей финансовой системы, даже при наличии капитала, достаточного для покрытия традиционных категорий риска.

Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News

«Успешный бизнес» встретился со Ставросом Ставру, недавно избранным председателем Кипрской торгово-промышленной палаты, чтобы узнать о его приоритетах на новом посту, о задачах, которые в 2024 году стоят перед ТПП и всем кипрским бизнес-сообществом.

Каковы ваши планы в ближайшие три-шесть месяцев на посту председателя Кипрской торгово-промышленной палаты?

Важно понимать, что для активного развития экономики, все должны работать вместе. Речь идет об организациях работодателей, правительстве, профсоюзах и т.д. Нам всем необходимо найти оптимальную формулу взаимодействия, благодаря которой мы сможем сформировать сотрудничество. Поиску путей более эффективной кооперации я буду уделять значительную часть времени.

Если говорить о стратегических приоритетах, то прежде всего речь должна идти о модернизации государственного аппарата, которая позволит ускорить процесс принятия необходимых решений по конкретным проблемам, таким как лицензии, инвестиции и т.п.

Значительное растягивание сроков рассмотрения любых заявлений, связанное с бюрократией в государственном аппарате, вредит и экономике страны, и частному бизнесу. Не забывайте, что бизнес-среда – динамичная, чем быстрее принимаются управленческие решения, тем лучше. Давайте подумаем, например, об иностранных инвесторах и предпринимателях. Мы тратим много времени, чтобы убедить их приехать на Кипр. Но если они приедут и поймут, что им нужно 6-12 месяцев на получение разрешений, они просто уедут и найдут другую страну с более привлекательным деловым и инвестиционным климатом.

Посмотрите на застройщиков, которые работают над созданием инфраструктуры, необходимой для развития других компаний и вложения капиталов. Они постоянно сталкиваются с устаревшими регуляторными процедурами и неповоротливой бюрократией. А это причина следующей проблемы – мы не можем привлечь на Кипр необходимый персонал.

Особенно в секторе гостеприимства…

Не только в этом секторе, но и в сфере инноваций и технологий. Нам крайне нужны такие специалисты, на Кипре пока нет своих. Я не знаю ни одного примера, когда страна смогла перейти из категории развивающихся в категорию развитых стран без внешней помощи, без экспертного опыта, без привлеченных иностранных специалистов.

Давайте предположим, что мы привлекли как-то этих специалистов хотя бы на несколько лет. Куда мы их поселим? Обычное жилье – студии или квартиры – это дорого, да и сложно найти в нужном количестве. Значит, у нас есть потребность в специальном жилье для них. По примеру того, как студенты приезжают учиться в университеты и живут в общежитиях. Но сейчас мы не можем создать такие «общежития» для высококвалифицированных экспатов.

Вы спросите почему? Потому что существуют требования к минимальной жилой площади студии или квартиры, которые были установлены десятки лет тому назад. Однако это было сделано для того, чтобы в таких квартирах жила семья, а человеку, который приезжает работать без семьи, нужны другие условия – меньше места, да и требования к жилью иные. Но застройщики не могут построить ничего подходящего, поскольку регулирующие органы не выдают на это лицензию. И даже если бы застройщики решили построить что-то подобное, на получение лицензии у них ушли бы годы, а потом еще 18-24 месяца на строительство. Смысл полностью теряется, а такое жилье нужно здесь и сейчас.

А если привлекать специалистов на долгосрочные контракты, чтобы и семьями переезжали?

Да, это хороший вариант. Но в нем тоже есть сложности. Например, хватит ли у нас школ, чтобы принять детей, которые приедут с родителями? Достаточно ли у нас развита инфраструктура для семейного досуга? Вопросов очень много. И их нужно решать.

Я знаю, что в детских садах и школах были программы на английском языке, чтобы дети, проживающие на Кипре какое-то время, могли спокойно переехать в другую страну и продолжить обучение.

Нам мало только английского и греческого языков. Нужно расширять этот спектр. Недавно Кипр посетил президент Германии Франк-Вальтер Штайнмайер, и один из его визитов был в государственную школу в Никосии, где запущена пилотная программа обучения немецкому языку. Это хороший шаг. Но нам нужны специализированные школы, где преподавание ведется на немецком, на французском языках, на русском, на китайском, на иврите. В современном мире только английского уже мало. Это та ниша, в которой нам нужно развиваться.

Иногда я слышу от людей мысли о том, что нужно сконцентрироваться на основном, а мелкие ниши не очень важны. Я считаю это неверным подходом. Именно специализация создает уникальность. Это – наше преимущество и отличие от остальных. И на этом мы должны сосредоточиться.

Вы сказали о сфере инноваций и технологий. Что в ней происходит?

Эта сфера крайне важна для нас, поскольку ее развитие позволит нам снизить зависимость от традиционных направлений, таких как туризм. Сегодня у нас есть много возможностей для развития сферы инноваций и технологий. Это связано с ситуацией в мире и тем, что компании ищут лучшие варианты для бизнес-релокаций. Кипр является для них привлекательным местом и наша задача – предоставить им помощь в обустройстве, создать удобную инфраструктуру для жизни и работы. Это не произойдет само собой, мы должны приложить усилия и постараться удержать на Кипре тех, кто к нам приехал.

Как вы видите развитие медицинского туризма?

Наше географическое расположение просто обязывает нас стать важным центром медицинского туризма. У нас есть прекрасные врачи. Много инвестируется денег и знаний. И это радует. Но нам нужно укреплять это направление и сделать так, чтобы оно работало должным образом.

Я не против того, чтобы в нашу медицинскую индустрию инвестировали представители соседних стран – Греции и Израиля. Даже наоборот, я приглашаю их это делать – только на долгосрочной основе. Но я не считаю правильным, когда инвестор вкладывает средства в систему, улучшает ее в течение пяти лет – и это только для того, чтобы получить капитальную прибыль и уйти. А потом, хоть трава не расти... Нам нужны инвесторы, нацеленные на развитие в долгосрочной перспективе.

Возвращаясь к вашим личным приоритетам в Торгово-промышленной палате, что вы хотите сделать в ближайшем будущем?

Торгово-промышленная палата на протяжении многих лет воспринималась как некий союз предпринимателей, продвигающих свои интересы. Но это не так и я хочу изменить такой стереотип. Это один из моих главных приоритетов.

Палата была создана небольшой группой людей еще в 1927 году. Они поняли, что для развития экономики и сообщества им нужно объединиться. Без этого не может быть прогресса для бизнеса. В 1963 году была принята новая структура палаты, которая действует до сих пор. Сегодня она объединяет порядка 9 тыс. предприятий и более 140 профессиональных ассоциаций. Роль Торговой палаты не в том, чтобы лоббировать интересы бизнесменов, а в продвижении предпринимательства на благо экономики и сообщества, где все и каждый живут и процветают в гармонии. Возможно, это звучит как утопия, но я верю в это и убежден, что если не пытаться и не стремиться к совершенству, даже достижимое не будет достигнуто.

Какие пункты обязательно будут включены в ваш план действий?

Я уже провел ряд встреч со всеми ключевыми игроками – с тремя главными профсоюзами (PASYDY, SEK и PEO – прим.ред.), с представителями банковской сферы, с министерствами. Эти встречи важны для того, чтобы определить точку отсчета, понять, где мы сейчас находимся.

Я приглашаю всех, кто верит в то, что может быть полезен, на встречи со мной. Вместе мы сможем понять масштаб наших задач. После этого мы соберемся за круглым столом и обменяемся идеями.

Мы должны быть проактивными, а не реактивными. Сейчас мы склонны реагировать на проблемы, а мы должны их предвидеть и быть гибкими, чтобы находить общее решение. Вместо того чтобы защищать свои позиции и статусы, не решая старые и создавая новые проблемы.

На каждой встрече я говорю о том, что хороший результат переговоров достигается тогда, когда в конце нет ни победителя, ни проигравшего. Каждый должен выйти со встречи с мыслью о том, что он что-то получил. Никого нельзя заставлять соглашаться силой. Мы говорим об успехе нашей экономики и наших проектов, без которых невозможно благополучие общества. Мы должны быть достаточно гибкими, чтобы продвигаться вперед. И это очень важно.

СТАВРОС СТАВРУ

Председатель ТПП Кипра, управляющий директор и акционер SAS Consulting

Родился в кипрской деревне Аламбра в 1959 году.

Окончил английскую школу в Никосии, получил степень бакалавра с отличием в области бухгалтерского учета и финансов политехнического института Middlesex, продолжил обучение в Moore Stephens – Институте дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса.

Является управляющим директором и акционером компании SAS Consulting Ltd, а также членом совета директоров ряда других компаний, включая лондонскую страховую компанию P&I Insurance Company (Europe) Ltd и авиакомпанию Aegean Airlines Cyprus Ltd. До вступления в должность председателя ТПП Кипра занимал аналогичную позицию в ТПП Ларнаки.

Женат, двое детей.

Окружной суд Лимассола отклонил четыре объединенных иска против Laiki Bank, Центрального банка и Республики Кипр. Иски оспаривали справедливость «стрижки» депозитов в 2013 году.

Истцы, понесшие финансовые убытки, требовали компенсацию за предполагаемые халатность и бездействие ответчиков. Они также утверждали, что меры по реструктуризации кредитов, принятые в 2013 году, были неконституционными и нарушали права человека. Однако суд встал на сторону ответчиков. В своем решении суд разъяснил, что осуществление мер по реструктуризации не поставило вкладчиков Laiki Bank, включая истцов, в худшее положение, чем если бы банк подвергся ликвидации. Что касается конституционности принятых мер, суд счел этот вопрос несущественным для рассмотрения дела в сложившихся обстоятельствах. Заявление о нарушении прав человека суд отклонил, назвав его необоснованным. Суд также обязал истцов оплатить судебные издержки.

Как получить компенсацию без суда

Тем временем подходит к концу срок подачи заявок в Национальный фонд солидарности для компенсации финансовых потерь, понесенных во время «стрижки». Прием заявок завершается 30 апреля.

На компенсацию имеют право следующие лица:

― физические и юридические лица, которые имели статус «розничных клиентов» и чьи депозиты и ценные бумаги обесценились в 2013 году в связи с принятием мер по санации в двух системообразующих банках;
― лица, представляющие интересы вкладчиков, если те уже скончались.

Текст подготовлен по материалам Cyprus Mail

Что было сделано в Ларнаке за последние пять лет? Как будет развиваться город в ближайшие годы? Какие основные изменения ждут жителей? Как улучшится инфраструктура и внешний вид Ларнаки? На эти и другие вопросы «Успешному бизнесу» ответил мэр Ларнаки Андреас Вирас.

Давайте начнем разговор с основных изменений, которые каждый сможет заметить в Ларнаке 2024 года. «Успешный бизнес» в последний раз публиковал подробный спецраздел про ваш город в 2019 году. Что вы хотите выделить, что изменить?

Первое, на чем я хочу акцентировать внимание, – это полное устранение объектов нефтегазовой инфраструктуры, которые находились в городе с 1940 года. Благодаря этому, Ларнака перестала быть промышленной, стала более экологичной. Первое, что бросается в глаза: проезжая по приморской дороге, мы, наконец, можем видеть море.

И что дальше? Как планируете развиваться?

Конечно, на первом месте туристическая индустрия: нам нужна инфраструктура, новые комфортабельные отели. Мы работаем над привлечением различных видов бизнеса, хотим, чтобы локальные и международные компании открывали офисы в Ларнаке, создавая новые рабочие места. И еще важно, чтобы люди не только покупали здесь недвижимость, но и оставались жить.

Фото: "Успешный бизнес"

Какие конкурентные преимущества может увидеть в Ларнаке иностранный предприниматель?

Во-первых, – международный аэропорт, до которого от города можно добраться за 5-10 минут. Кстати, в этом году аэропорт вошел в топ-15 лучших в мире (по версии Business Financing, см. стр. 59 – прим.ред), что стало для нас приятным сюрпризом.

Во-вторых, Ларнака расположена недалеко от трех других городов, на перекрестке главных магистралей – в получасе езды от Никосии или Айя-Напы, и в 40 минутах от Лимассола. В-третьих, у нас самая большая на Кипре пляжная полоса, растянувшаяся на многие километры, и (этого уже нет в других прибрежных городах) – у нас немало возможностей для инвестиций в земельные участки у моря.

В-четвертых, высокий уровень безопасности и качества жизни. И, в-пятых, в Ларнаке практически не бывает пробок... Список можно продолжать. Но это основное.

Фото: "Успешный бизнес"

В окрестностях Ларнаки есть несколько развитых промышленных зон. Какие основные производства там находятся?

Район Ларнаки – крупнейший производитель и экспортер молочных продуктов. Два самых больших предприятия – это Аламбра и Акхна. Помимо этого, в промышленных зонах удалось сохранить и десятки семейных предприятий, производящих все, что можно только представить – от продуктов до мебели. Должен также отметить иностранный бизнес: в Ларнаке есть крупная скандинавская компания, которая занимается цифровым маркетингом – Sykes. В ней работают и киприоты, и сотни сотрудников из Скандинавии, которые живут в Ларнаке. И мы хотим, чтобы таких компаний было больше! Мы рады, что в городе мирно сосуществуют жители из десятков стран. Это заложено в нашу стратегию – на муниципальном уровне мы поддерживаем мультикультурную среду, проводим много мероприятий для иностранных общин, знакомим их с кипрской культурой, а сами учимся лучше понимать особенности их менталитета.

Давайте рассмотрим изменения по секторам. Начнем с туристической отрасли – что в ней произошло самого интересного?

С 2015 года мы более чем удвоили количество посетителей Ларнаки с 200 тыс. до полумиллиона. Почти каждый год у нас строится два-три новых отеля. За последние пять лет мы заново открыли известный с прошлого века городской рынок, отремонтировали несколько площадей и исторических объектов. Значительно улучшили условия для пешеходов (по Ларнаке теперь удобно и приятно гулять), сделали прекрасную дорогу рядом с пляжем. Мы продолжаем реставрировать дома, закладывать парки и приводить в порядок старые. Уже есть новый скейтпарк и парк для прогулок с собаками.

Теперь, когда убрали нефтяную инфраструктуру, мы начинаем реконструкцию порта и марины. В итоге наша прибрежная дорога будет продолжаться от аэропорта до Декелии, более чем 20 км вдоль моря.

У нас на старте двухлетний проект стоимостью 10 млн евро, который изменит центр города, он запускается уже в апреле. На облик исторической части Ларнаки влияет и то, что многие известные отельеры предпочитают открывать здесь свои бутик-отели. Уже есть пять или шесть таких мест и с десяток заявок на реставрацию зданий. Очевидно, это меняет город к лучшему – вокруг таких отелей облагораживается территория, появляются ресторанчики и места отдыха.

Перейдем к сфере образования. Какие новые проекты планируются в ней?

У нас есть новый университет – Американский университет Кипра. Также уже несколько лет работает университет UCLan. Есть Alexander College, P.A. College. Сейчас я лично помогаю привлекать средства для создания государственной морской школы, которая будет заниматься наукой и изучать море.
Сколько студентов вы ожидаете в этой школе и есть ли условия для их размещения?
Да, такие условия есть, и наши возможности в этом плане будут только расширяться. Мы хотим привлекать на обучение как кипрских студентов, так и иностранных, поскольку Морская школа будет работать совместно с Европейским технологическим университетом.

Фото: "Успешный бизнес"

Вы упомянули о проекте по модернизации порта и марины. На какой он сейчас стадии?

На стадии запуска. Рассчитываем, что вот-вот начнется первый этап работ. У нас уже была встреча с инвесторами и правительством, и сроки подтвердились – летом работы начнутся.

Планируется увеличить количество мест для лодок и яхт в марине с 400 до 600. Эта зона находится в центре города. Появятся отели, рестораны, кофейни, новые жилые и офисные здания. Порт уже сегодня работает в штатном режиме, и в течение следующих 10 лет его пропускная способность значительно возрастет. В том числе потому, что в него смогут заходить как круизные, так и коммерческие суда.

Давайте поговорим о культурной стороне Ларнаки и о том, что вы делаете для интеграции иностранных сообществ в местную жизнь…

Мы хотим всем показать, что Ларнака всегда была местом, где люди разных культур и этносов жили мирно. Здесь годами находились посольства и консульства, международные компании. Долгое время Ларнака была (и во многом остается сейчас) коммерческой столицей Кипра, многонациональным и многоязычным городом.

Ряд организаций, объединяющих иностранных граждан, проводят различные мероприятия в городе, делятся своей культурой и традициями. Например, у нас есть международная организация WCCC, объединяющая женщин из разных стран. Ее основали болгары. Я встречался с этими людьми и знаю, что они хотят провести у нас Международный фестиваль болгарского сообщества. На Кипре живет более 50 000 болгар, кроме того, на фестиваль приедут иностранные гости. Также я общался с сообществом филиппинцев и со многими другими – у каждого из них свои планы, и мы стараемся поддерживать все хорошие начинания.

Кроме того, в Ларнаке проходят марафон, международные соревнования по стрельбе, пляжному волейболу, ракетболу, спортивным танцам и по картингу. Ларнака заслуженно может считаться столицей спорта.

Фото: "Успешный бизнес"

Какое самое крупное общественное мероприятие Ларнаки?

Это традиционная ярмарка Катаклизмос, крупнейшее событие года, проходящая в начале июня, в День Святого Духа. Но есть еще яркая палитра фестивалей, концертов, театральных выступлений, мюзиклов. Хорошо известен Летний фестиваль Ларнаки, собирающий много гостей. А есть еще и Зимний фестиваль. В нашем городе очень активная культурная жизнь.

Где обычно вы проводите крупные мероприятия?

Например, большой концерт с Анной Виши (популярная греко-кипрская певица, неоднократная участница Евровидения – прим.ред), который собрал 70 тыс. человек, проходил на набережной. В районе порта будет выступать англичанин Эд Ширан, один из самых известных певцов в мире. На его концерты в начале сентября мы ожидаем более 100 тыс. человек.

А какие проблемы города, по вашему мнению, необходимо решить уже в ближайшие пару лет?

Первоочередная задача – построить в Ларнаке несколько пятизвездочных отелей. Именно они привлекают многих людей на курорты. Также мы проектируем практически новый город в районе старых нефтегазовых объектов. Это шесть километров вдоль пляжного парка, нужно строить дороги, инфраструктуру. Масштабный проект, который мы уже начали.

Сколько лет он займет?

Думаю, нам понадобится более десяти лет. Но первые результаты жители и туристы увидят уже через год-полтора. Это грандиозный проект, требующий огромных вложений в инфраструктуру и облагораживание территории.

Что бы вы еще хотели сказать нашим читателям в завершение интервью?

Для меня важно, чтобы Ларнаку воспринимали как город для комфортной, интересной жизни и перспективных инвестиций. Уверен, что у нас огромный потенциал для развития. Ларнака предоставляет все больше возможностей для творческого подхода к бизнесу и созданию дружелюбной и экологичной окружающей среды, поддержания высокого уровня жизни.

АНДРЕАС ВИРАС

Мэр Ларнаки, председатель Союза муниципалитетов Кипра.

Родился в Ларнаке в 1978 году. Получил степень бакалавра в Университете Кипра по специальности финансы, продолжив обучение в Саутгемптонском университете (степень МВА). В 2002 году вернулся из Великобритании на Кипр и работал в Министерстве финансов, Кооперативном банке Фамагусты – Ларнаки и Центральном Кооперативном банке.

В январе 2017 года был избран мэром Ларнаки, а в феврале – председателем Союза муниципалитетов Кипра.

Женат, двое детей.

Греческая Комиссия по защите конкуренции одобрила приобретение Университета Никосии компанией Hellenic HealthCare Holding 3 (Cyprus) Ltd. Резолюция 845/2024 была принята единогласно.

Упомянутая греческая компания и кипрская компания P.L. University of Nicosia получат совместный контроль над новым юрлицом, которое будет образовано по итогам сделки. Оно получит название University of Nicosia Greece Branch Medical Limited. Уставной целью будет открытие и управление медицинской школой в Афинах. Медицинская школа Университета Никосии стала первым частным вузом, получившим разрешение на работу в Греции.

Hellenic HealthCare Holding 3 (Cyprus) Ltd имеет штаб-квартиру на Кипре и входит в сеть CVC, которая работает в Греции во многих секторах, включая здравоохранение, электронную коммерцию, продукты питания и страхование. Второе юрлицо, P.L. University of Nicosia, контролируется ОАО EDEX Educational Excellence Corporation Ltd и также базируется на Кипре.

Комиссия по защите конкуренции постановила, что решение о слиянии не создает рисков для рынка Греции и не имеет своей целью или следствием координацию конкурентного поведения материнских предприятий.

Напомним, открытие частных вузов в Греции стало возможным с принятием нового закона в начале марта. Нововведение открывает греческий рынок для частных вузов из-за рубежа, в том числе с Кипра. Первые частные вузы откроются в Греции в сентябре 2025 года.

Текст подготовлен по материалам Stockwatch и Naftemporiki

За последние два года на Кипре произошло значительное увеличение доли возобновляемых источников энергии. Этот рост – один из самых высоких среди всех государств ЕС. С таким заявлением выступил министр энергетики Йоргос Папанастасиу с трибуны ассамблеи Международного агентства по возобновляемым источникам энергии (IRENA).

Саммит проходил в Абу-Даби с 16 по 18 апреля. Папанастасиу принял участие в пленарном заседании, на котором обсуждался вопрос утроения использования возобновляемых источников энергии. В своем выступлении министр подчеркнул, среди прочего, тот факт, что за последние два года на Кипре произошло одно из самых значительных увеличений доли возобновляемых источников энергии (ВИЭ) среди государств ЕС. Он также объявил об инициативе Кипра, который в настоящее время председательствует в группе MED9, провести 30 сентября 2024 года следующую встречу министров, ответственных за вопросы энергетики. Целью этой встречи будет изучение возможностей Средиземноморского региона стать центром передачи экологически чистой энергии между государствами ЕС и третьими странами.

Папанастасиу также принял участие в двух министерских круглых столах, посвященных геополитической и энергетической безопасности, а также необходимой инфраструктуре для осуществления перехода к «зеленой» энергетике.

В присутствии комиссара ЕС по энергетике Кадри Симсон и генерального директора IRENA Франческо Ла Камеры Йоргос Папанастасиу подчеркнул важную географическую роль, которую Кипр может играть в регионе в качестве центра передачи энергии через электрические сети и другую энергетическую инфраструктуру. Он также подчеркнул важность межсетевых соединений и то, как они могут увеличить распространение возобновляемых источников энергии, снизить затраты и повысить надежность энергоснабжения. Он также упомянул о технических трудностях, возникающих при разработке крупных проектов по объединению электросетей, таких как Great Sea Interconnector.

Папанастасиу также посетил Всемирный саммит по энергетике будущего и провел ряд встреч, в том числе с руководителями Национальной нефтяной компании Абу-Даби и министром энергетики Израиля.

Текст подготовлен по материалам Stockwatch

Компания Deloitte опубликовала свой рейтинг самых быстрорастущих технологических компаний региона Ближнего Востока и Кипра Technology Fast 50. Первое место заняла кипрская финтех-компания Capital.com, которая продемонстрировала невероятный рост в 4011%.

Кирьякос Хараламбидис, управляющий партнер Deloitte Cyprus и руководитель программы Fast 50 Middle East & Cyprus, в своем предисловии к рейтингу отметил, что, несмотря на заметный сдвиг в разнообразии участников по сравнению с предыдущими годами, всего три страны дали аналитикам 74% всех поступивших заявок. Этими странами оказались ОАЭ (32%), Саудовская Аравия (23%) и Кипр (21%). Причем Саудовская Аравия показала стремительный рост с прошлогодних 8%. Количество участников из Омана также заметно увеличилось, компания из этого султаната попала в тройку лидеров.

Лидер и еще 13 компаний с Кипра

Рейтинг Technology Fast 50 определяет самые быстрорастущие технологические компании региона на основе процентного роста выручки за последние четыре года. С ошеломляющим ростом в 4011% кипрская Capital.com заняла первое место. Ее охарактеризовали как «быстрорастущую финтех-компанию, предоставляющую людям возможность участвовать в финансовых рынках с помощью простых и инновационных платформ онлайн-трейдинга». Компания имеет международную сеть офисов, охватывающую Кипр, Великобританию и Австралию. В тройку лидеров также вошли саудовский магазин приложений Salla, который показал рост на 3550%, и компания-разработчик программного обеспечения Rihal из Омана (рост на 2441%).

Тремя лучшими компаниями с Кипра были уже упомянутая Capital.com, Municorn Limited (+842%) и Intergo (+219%). Всего в рейтинг из 50 компаний попали 13 кипрских фирм.

Устойчивость и разнообразие

Аналитики Deloitte отмечают, что этот год стал еще одним годом изменений во всем мире, однако, несмотря на давление, технологический сектор продолжает демонстрировать устойчивость, а компании находят впечатляющие способы преодоления трудностей. «Имея около 200 заявок на участие в третьей версии рейтинга Technology Fast 50 для Ближнего Востока и Кипра, мы особенно гордимся разнообразием фирм, которые используют инновации для улучшения жизни и общества в разных секторах. Это убедительное доказательство того, что в нашем регионе работают множество компаний с большим потенциалом для позитивных изменений», – говорится в сообщении.

Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News

Семьи, гуляющие по прекрасной набережной, множество уютных ресторанов и интересных музеев, круизные лайнеры, прибывающие в порт, постоянно развивающийся малый бизнес – такой видит Ларнаку председатель городской Торгово-промышленной палаты Накис Антониу.

В последние 3-4 года Ларнака стала известна как один из самых быстроразвивающихся городов Кипра. И это впечатление подкрепляется даже внешним видом: проезжая по городу, видишь, как быстро он меняется. Что стало причиной такого рывка?

Просто пришло время. В предыдущие годы поддержка правительства была в основном направлена на продвижение Лимассола и Никосии, затем Пафоса и Айя-Напы. Теперь пришло время и Ларнаки. Хотя мы не можем утверждать, что город очень быстро развивается, но у нас есть шанс ускорить этот процесс, а главное – его контролировать, планировать, стратегически направлять.

Как именно?

Мы не хотим повторять ошибки, допущенные в других местах. У нас нет желания создавать город, удобный лишь для высшего класса, для обеспеченных людей. Мы хотим такого развития, при котором в Ларнаке останутся жить те, кто давно здесь живет и привык к городу. И чтобы у других семей появлялось желание переезжать сюда и жить, наслаждаясь безопасной и приятной атмосферой. Будем формировать окружающую среду таким образом, чтобы для всех нашлось место.

Мы хотим, чтобы по набережной гуляли тысячи людей, а не пара десятков. Хотим видеть детей на детских площадках и мам, которые пьют кофе в кафе. Хотим, чтобы молодежь могла недорого и вкусно перекусить, а взрослые горожане получали вечером удовольствие от изысканной гастрономии. Именно таким мы хотим видеть развитие Ларнаки.

Но основная наша задача – создать новые рабочие места в различных сегментах малого и среднего бизнеса. Для этого нужны хорошие условия для роста существующих и новых компаний.

В каких сферах развитие кажется Вам наиболее перспективным?

С недавнего времени в Ларнаке нет нефтеперерабатывающих заводов, и это может хорошо сказаться на развитии туристической отрасли. Именно на это надо делать ставку, проводя международные рекламные кампании, чтобы привлечь больше туристов. Мы уже видим увеличение притока, это оптимистичный тренд.

Кроме того, в городе уже есть университеты высокого уровня и перспективные проекты. Например, «Школа морских наук, технологий и устойчивого развития», поддержанная в прошлом году президентом Кипра.

Привлечение студентов со всего мира будет также способствовать развитию, причем не только с точки зрения бизнеса или финансовой сферы, но и в культурном плане. Ларнака – город с мультикультурной средой, и это одно из наших преимуществ.

Когда мы думаем о Ларнаке, то видим еще одно преимущество – в ней достаточно промышленных предприятий, например, регион известен как центр производства молока и молочных продуктов. Учитывая новые технологии и формирующиеся возможности, как малый бизнес и производство могут развиваться в будущем?

Говоря о продуктах из молока, нельзя не упомянуть производство халлуми. Вы знаете, что в Ларнаке варят около 80% этого традиционного кипрского продукта? Сегодня много халлуми идет на экспорт, расширение производства позволит увеличить объемы торговли. Все больше людей, попробовав этот сыр на Кипре, хотели бы его покупать в своих странах.

Также у нас активно развивается ювелирная промышленность. Мы договорились с Андреасом Вирасом (мэр Ларнаки – прим.ред) и Ассоциацией ювелиров о создании городского ювелирного музея. Этот проект, с одной стороны, добавит привлекательности Ларнаке в глазах туристов, а с другой – это будет новая школа для тех людей, которые захотят приехать и освоить нашу технику работы.

Это уникальная техника, которая сохранялась годами в Лефкаре?

Абсолютно правильно! В детстве я любил наблюдать за ювелирами во время работы. У нас в семье и в других дома были столовые приборы, созданные руками настоящих мастеров. Эти ложки, вилки и ножи – очень красивые и качественные. Истинное искусство и наследие предыдущих поколений…

А если уж говорить о музеях, то мало кто знает, что в Ларнаке есть и музей медицины. Вы вот знали?

Нет. И правда, немногие пока о нем знают... Медицинский музей?

Да, это частный музей доктора Кири Азиза. И его посещение может стать очень увлекательным занятием. Я убежден, что создание подобных маленьких музеев делает наш город более привлекательным для туристов. Мало кто, приехав в другую страну, готов проводить целый день в огромных музеях. Мы чаще хотим зайти в какое-то место на час-полтора, чтобы разнообразить прогулку и узнать что-то новое и интересное. Уверен, что именно такие «мелочи» и делают Ларнаку более привлекательной для туристов.

И последний вопрос - о Торгово-промышленной палате Ларнаки. Какие планы на ближайшие пару лет?

Наша главная цель – помогать всем предприятиям в городе развиваться. Мы хотим стоять рядом с ними, помогать решать разные проблемы, в том числе бюрократические. Для нас важно быть эффективным посредником между властью и бизнесом, способствовать развитию. И тем, кто уже работает в нашем городе, и тем, кто планирует открыть бизнес в Ларнаке будем продолжать помогать. И здесь я хочу отметить иностранных инвесторов, которым на первых порах особенно нужна такая поддержка. Мы хотим видеть Ларнаку как город, в котором гармонично и в уважении друг к другу живут люди разных национальностей и процветают различные виды бизнеса.

НАКИС АНТОНИУ

Председатель ТПП Ларнаки,
управляющий директор Ypera Insuranсe
Родился в Никосии в 1962 году. Получил степень бакалавра по управлению бизнесом в Германии в университете имени Георга Августа, а степень MBA в области маркетинга и управления в школе менеджмента Maastricht в Нидерландах. В 2017 году защитил докторскую диссертацию в бизнес-школе Университета Никосии. В ноябре 2023 года был избран председателем ТПП Ларнаки. Женат, двое детей.