В пакете правительственных реформ присутствуют «зеленые» налоги, НДС, правила прозрачности и глобальный минимальный налог в размере 15%. Какие ещё налоговые меры являются обязательными для исполнения и что произойдет, если парламент их отклонит.
Кипр может столкнуться с серьезными последствиями, если не выполнит свои юридические и международные обязательства перед Европейским союзом и Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Некоторые из этих обязательств включены в правительственный пакет налоговой реформы, который в настоящее время согласовывается с парламентскими партиями.
КЛЮЧЕВЫЕ МЕРЫ, КОТОРЫЕ КИПР ОБЯЗАН ПРЕДПРИНЯТЬ
Зеленые налоги. Кипр должен ввести налоги на выбросы, энергию и топливо в соответствии с европейскими обязательствами по достижению климатической нейтральности. Задержки с внедрением этих мер несут двойной риск: финансовые штрафы и ограничение доступа к фондам ЕС, что может повлиять на инфраструктурные и социальные проекты.
НДС. Необходимо полное соответствие наднациональной европейской Директиве 2006/112/EC. Отклонения могут повлечь санкции и подорвать как доверие бизнеса, так и взаимодействие с государствами-членами.
Прозрачность и борьба с уклонением от уплаты налогов. Директивы ЕС и правовые инструменты ОЭСР требуют строгого соблюдения принципов прозрачности, отчетности о транзакциях, борьбы с отмыванием денег и уклонением от уплаты налогов. Несоблюдение этих требований может привести к включению Кипра в «черные» списки со всеми негативными последствиями. Напомним, что в 2018 году программа Кипра по предоставлению гражданства в обмен на инвестиции оценивалась ОЭСР как угроза для международной борьбы с уклонением от уплаты налогов.
Корпоративный налог. Кипр должен ввести минимальный корпоративный налог в размере 15% для транснациональных корпораций и крупных местных компаний с выручкой свыше 750 миллионов евро.
Минимальный корпоративный налог в размере 15% давно является обязательным условием. Правительство намерено сочетать эту непопулярный шаг с различными компенсационными мерами.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕФОРМЫ: ПРИМЕНЯТЬ НЕОБЯЗАТЕЛЬНО, МОЖНО ДОЛГО ОБСУЖДАТЬ
Что касается мер, вытекающих из национальных инициатив, существует больше возможностей для переговоров, чтобы сбалансировать необходимость увеличения государственных доходов с сохранением конкурентной деловой среды. К ним относятся цифровизация налогового администрирования, расширение полномочий Налогового инспектора, а также реструктуризация льгот для домохозяйств и малых и средних предприятий. Неутверждение этих мер парламентом не грозит санкциями ЕС, но оставит Кипр с неэффективной налоговой системой.
ПОЧЕМУ БИЗНЕС НЕДОВОЛЕН НАЛОГОВОЙ РЕФОРМОЙ?
По мнению бизнеса, предлагаемые изменения поставят страну в невыгодное положение по сравнению с другими центрами предоставления профессиональных услуг. Торгово-промышленная палата Кипра (CCCI), Федерация работодателей и промышленников Кипра (OEB), Институт сертифицированных бухгалтеров Кипра (ICPAC) и Ассоциация адвокатов Кипра ведут консультации и объединяют усилия, чтобы совместно представить свои позиции и мнения по этим законопроектам. «Мы не скрываем, что в деловом мире существует обеспокоенность, поэтому будем добиваться встречи с властями, чтобы подробно обсудить этот вопрос и определить, есть ли способ реализовать необходимую налоговую реформу, и в то же время сохранить привлекательность нашей страны для инвестиций», — пояснил Филокипрос Руссунидис, генеральный секретарь ТПП. Предприятия и профессиональные ассоциации также выражают обеспокоенность концентрацией власти в руках Налогового комиссара, опасаясь чрезмерного регулирования и искажения экономики.
НЕКОТОРЫЕ НАЛОГИ ВРЕМЕННО СНИЗИЛИ
Правительство, несмотря на давление Евросоюза, отложило или значительно снизило новые налоги на воду и топливо, вошедшие в условия получения 1,2 млрд евро из фонда восстановления ЕС (RRF), чтобы избежать двойной нагрузки на домохозяйства и бизнес на фоне роста цен.
Речь идет о четырех ключевых направлениях: налогах на воду (1 цент за кубометр), топливо (дополнительно 6–8 центов/л), утилизацию отходов (снижение ставки с 35 до 10 евро за тонну) и сборе за размещение в отелях (2,50 евро за ночь). Первые меры уже приняты – в частности, введен сбор за воду и уменьшен налог на свалки.
ЕС согласен на «софт-версию»: снижение налогов примерно на 50–66%, но отменять их введение полностью не намерен.
Киприотам предстоит платить за экологические меры дополнительно порядка 22 евро в год на мусор плюс несколько центов за каждый литр топлива. Однако правительство обещает компенсировать нагрузку уязвимым слоям населения. Параллельно обсуждается внедрение ETS2 – системы торговли квотами на выбросы CO₂ для автотранспорта и отопления. С 2027 года это может добавить еще 18–20 центов к цене топлива. Кипр намерен зачесть уже уплаченные «зеленые» сборы при расчете ETS2.
Деловой клуб SBL Club вернулся на Кипр после своего первого визита в Казахстан. В составе делегации были восемь учредителей кипрских компаний, представлявших инвестиционные фонды, корпоративные и юридические услуги, консалтинг, международный бизнес и производственный сектор. Они проанализировали перспективы для планомерной работы членов клуба с новой для Кипра страной-партнёром.
Столица Казахстана – город будущего
Рабочая программа в Астане была насыщенной и ориентированной, в основном, на общение с государственными организациями. Столица Казахстана растёт стремительными темпами. За последние 25 лет Астана превратилась из небольшого города в мегаполис с населением более 1,5 млн человек. Здесь реализуются самые масштабные инфраструктурные проекты. Особое внимание уделяется цифровизации и умным технологиям: электронное правительство, финтех-проекты, IT-стартапы в Astana Hub, внедрение решений Smart City в транспортную сферу, здравоохранение и госуслуги.
Baiterek Holding – совместное финансирование перспективных проектов
Утро первого дня началось с обсуждения с директором департамента управления проектами Baiterek Holding Алмасом Агибаевым роли холдинга в финансировании бизнеса и стартапов. «Байтерек» уникален — это национальный управляющий холдинг, централизованно управляющий государственными институтами развития и активами, переданными государству. В состав холдинга входят Development Bank of Kazakhstan, Damu Entrepreneurship Development Fund, KazakhExport, Housing Construction Guarantee Fund, Agrarian Credit Corporation. Текущие активы холдинга оцениваются на уровне порядка 26 миллиардов долларов. Для кипрской стороны «Байтерек» представляет особый интерес: через сотрудничество с ним открываются возможности не только для казахстанских компаний по выходу на рынок ЕС через Кипр, но и для кипрского бизнеса — в части консалтинга, финансовых и юридических услуг, а также совместных инвестиционных проектов.
Kazakh Invest – стратегическое сотрудничество
В главной инвестиционной структуре Казахстана делегация встретилась с заместителем председателя правления по вопросам иностранных инвестиций и совместных проектов Мадияром Султанбеком. Обсудили направления работы, общие интересы, составили план действий по подготовке регулярного взаимодействия.
Встреча с Kazakh Invest была ключевой, так как именно эта национальная компания сопровождает все крупные иностранные инвестиции в Казахстане и способна стать стратегическим партнёром для выхода кипрского бизнеса на рынок страны. Именно Kazakh Invest организовала основную часть программы встреч кипрской делегации, подготовив всё на очень высоком уровне.
Astana International Financial Centre (AIFC) – открытие компаний для работы в регионе
Эта встреча была одной из главных для членов делегации, так как некоторые из них планируют открыть там новые компании, которые будут работать с регионом Средней Азии. AIFC интересен кипрскому бизнесу для структурирования фондов, предоставления финансирования, поиска новых возможностей и выхода кипрских компаний на казахстанский рынок. Но поговорили и о том, как казахстанские компании могут через Кипр выйти на международные рынки.
На встрече с руководителем отдела по работе с клиентами Бауржаном Канкиным была достигнута договоренность о подготовке его визита на Кипр. Таким образом, все члены делового клуба SBL Club, а также – в качестве гостей – члены Ассоциации Кипр-Казахстан при ТПП Республики Кипр смогут лично поприсутствовать на презентации AIFC. На делегацию концепция и ежедневная работа этой организации произвела большое впечатление.
Astana Invest – возможность построить производственные помещения
Во время разговора с Ашкатом Бекеевым, председателем правления организации, отвечающий за две свободные экономические зоны в столице Казахстана, говорили о запущенных уже проектах и об условиях для инвесторов, которые предлагает Астана. Спектр широкий: бесплатная аренда земли под строительство, возможность выкупа по кадастровой стоимости, сниженные налоги и таможенные сборы, административная поддержка. Члены делегации обсудили с руководством Astana Invest возможное строительство двух промышленных предприятий и медицинского центра, сразу перешли к практическим деталям и плану действий.
Внешнеторговая палата – помощь всем международным компаниям
Встреча с представителями Внешнеторговой палаты была практически ориентированной, говорили о конкретных проектах, о взаимодействии частных компаний, о заранее подготовленных переговорах. Договорились рассмотреть возможность формирования взаимных делегаций – с Кипра в Казахстан, с Казахстана – на Кипр. Директор Департамента международного сотрудничества Диана Жакутова от имени организации предложила поддержку всем кипрским компаниям, которые примут решение вступить в переговоры о потенциальном сотрудничестве с казахстанским бизнесом. И все пять ее коллег, присутствующих на встрече, внесли свою лепту в беседу, разъясняя, как могут быть полезны в конкретных ситуациях. Их помощью клуб обязательно воспользуется.
Более того, благодаря им, по итогам этого визита уже в ближайшее время будет подписано первое торговое соглашение между кипрской и казахстанской компаниями.
QazExport и QazTrade – экспортные операции Казахстана и их значение для кипрского бизнеса
Члены делегации провели переговоры с генеральным директором QazExport Нурбеком Орынгазы и с главным менеджером департамента экспортной акселерации QazTrade Арыстанбеком Искаковым. Главная задача – понять экспортный потенциал Казахстана, получить список основных товаров, расспросить о приоритетах, сложностях и вызовах. Дальнейший анализ этой информации позволит выявить, чем Кипр может быть полезен Казахстану.
Посольство Кипра в Астане – уютный офис и доброжелательный посол
Встреча с послом Республики Кипр в Казахстане Петросом Накузисом прошла в тёплой дружеской атмосфере. Делегация одной из первых побывала в новом здании Посольства, расспросила посла о его впечатлениях о первых месяцах работы в Астане. Считаем чрезвычайно важным тот факт, что Кипр открыл своё посольство в быстро развивающемся регионе Средней Азии.
Встречи в Алматы – деловое сообщество и совместные проекты
Хотя основным направлением для работы делегации была Астана, визит в Алматы был, несомненно, очень полезным. Ведь этот город – деловая столица Казахстана.
Неизгладимое впечатление на участников делегации произвел проект Alatau Special Economic Zone. Юридические и инвестиционные возможности этого нового города обсуждали с директором юридического департамента Куантаем Курмашевым и главным менеджером по инвестициям Сериком Усеновым. На пощади 880 км² (это больше площади Алматы) появится город, в котором через несколько лет будет проживать 2 миллиона человек.
 |
 |
 |
Atameken – Национальная палата предпринимателей
«Атамекен» играет роль страновой торгово-промышленной палаты с несколько расширенными полномочиями. В Алматы делегация встретилась с начальником отдела сопровождения инвестпроектов Жармухаметом Султановым и руководителем Международного департамента Олегом Руденко. Интересный факт: в отличие от Кипра, членами Палаты предпринимателей автоматически становятся все компании Казахстана. Так что только в Алматы у «Атамекен» 450 000 членов. Договорились сделать серию онлайн-семинаров для членов «Атамекен», чтобы поговорить о возможностях Кипра в разных отраслях. Деловой клуб подготовит свой следующий визит таким образом, чтобы лично встретиться с заинтересованными членами «Атамекен».
EUROBAK (European Business Association of Kazakhstan)
Эта встреча прошла в неформальной обстановке. Члены ассоциации и клуба смогли побеседовать в формате 1х1. Удивительно, что именно во время этой встречи появились новые партнерства – сразу несколько компаний нашли взаимные интересы и продолжили общение на следующий день, чтобы успеть обсудить детали потенциальной совместной работы лицом к лицу, пока еще киприоты были в Казахстане. В числе участников встречи были представители таких организаций, как BPO Kazakhstan, EAS Strategies, EMG Kazakhstan, Globalink, Grata International, Intermark, Medservice, Quenberger, Red Bull и Terminal Logistics Services.
Казахстанский юридический форум
Финальным аккордом визита стало участие делегации в Kazakhstan Legal Forum 2025, ведущем юридическом событии страны. Форум собрал более 500 юристов и консультантов. Кипрские предприниматели установили контакты с ведущими казахстанскими и международными юридическими фирмами.
Выводы и перспективы
Эта поездка была первой, но точно не последней и для делового клуба, как организации, и для членов клуба, как руководителей бизнеса. По итогам можно сделать вот такие выводы:
1. Казахстан (одна из крупнейших стран мира!) развивается быстро и динамично, а значит – Кипру нужно к этой стране обязательно внимательно присмотреться, найти общие интересы.
2. Кипрские компании могут предложить казахстанскому бизнесу экспертные услуги в области создания фондов, привлечение инвестиций и партнеров, корпоративного структурирования, юридического сопровождения, финансирования и выхода на рынки ЕС. У Кипра за 30 лет накопился огромный опыт в этих сферах.
3. Во время визита делегации казахстанцы проявили живой интерес к Кипру как к «мосту в ЕС», именно так мы позиционировали наши интересы, но добавляли, что это «мост с двусторонним движением». Мы хотим помочь казахстанцам структурировать их европейский бизнес, а киприотам и европейцам выйти через Казахстан в азиатский регион.
4. Уже договорились о проведении бизнес-конференции в Казахстане и о приезде казахстанских делегаций на Кипр. Первая, возможно, успеет доехать до Кипра ещё в этом году, ну а основные задачи у нас на 2026 год расписаны.
Таким образом, SBL Club станет первой кипрской деловой платформой, которая выстраивает системное сотрудничество с Казахстаном. И первые результаты будут видны уже в октябре, а до конца года появится четкий и хорошо продуманный план на следующий год.
Наталия Кардаш, основатель SBL Club
С открытием конкурентного рынка электроэнергии 1 октября на Кипре в этой сфере будут действовать 17 компаний. Что изменится в системе электроэнергии Кипра? Насколько реформа повлияет на цены для конечного потребителя? Как будет работать рынок?
Заключительная этап перед запуском конкурентного рынка электроэнергии на Кипре, запланированный на 1 октября, был завершен 26 и 27 сентября. В течение двух дней 17 участников рынка подписали договор о присоединении к нормативно-правовой базе, регулирующей правила рынка электроэнергии.
В интервью Кипрскому агентству новостей директор по операциям на рынке электроэнергии Оператора системы электропередачи Кипра (TSOC) Константинос Варнавас сообщил, что к рынку присоединились 17 участников. Среди них два традиционных производителя электроэнергии, десять поставщиков, девять агрегаторов возобновляемой энергии и три производителя ВИЭ.
Константинос Варнавас отметил, что две дочерние компании Электрической компании Кипра, EAC Generation и EAC Supply, входят в число 17 участников, но уточнил, что «в связи с доминирующим положением на рынке к деятельности Электрической компании Кипра будут применяться особые правила и ограничения».
По словам Константиноса Варнаваса, первые коммерческие сделки на новом рынке электроэнергии состоятся 1 октября. Однако с 7 января уже действует период опытной эксплуатации, в течение которого денежные операции не проводились.
Он добавил, что большинство участников уже участвуют в Переходном соглашении о рынке электроэнергии, действующем с 2021 года, и в настоящее время на него приходится около 10% от общего объема производства и потребления.
Что такое свободный рынок электроэнергии
Объясняя концепцию рынка электроэнергии и его влияние на повседневную жизнь, Константинос Варнавас сказал: «Это структура, в которой производители продают, а поставщики покупают электроэнергию, платят за основные системные и коммунальные услуги, а также производят финансовые расчеты за электроэнергию, в соответствии с данными своих счетчиков». Потребители и производители электроэнергии участвуют в рынке косвенно, через своих поставщиков.
После получения лицензии от Кипрского органа по регулированию энергетики (CERA) участники рынка могут выступать в качестве производителей, агрегаторов ВИЭ, производителей ВИЭ или поставщиков, покупающих и перепродающих энергию конечным потребителям на розничном рынке.
Три сегмента рынка электроэнергии
Константинос Варнавас пояснил, что рынок электроэнергии состоит из трех субрынков с различными целями:
Установленные контракты. Участники подписывают с клиентами или поставщиками двусторонние контракты по ценам и условиям, которые они устанавливают сами.
Планирование на сутки вперед. Поставщики покрывают спрос на следующий день, подавая предложения каждые полчаса. Наибольшее принятое ценовое предложение продажи электроэнергии определяет предельную цену для всех предложений.
Балансирующий рынок в режиме реального времени. Работает круглосуточно. Он позволяет TSOC принимать предложения от участников об увеличении производства или потребления, обеспечивая непрерывный баланс системы и безопасную работу сети.
Константинос Варнавас подчеркнул, что на конкурентном рынке расчеты производятся каждые 30 минут, отражая колебания спроса и предложения в режиме реального времени. Кроме того, производители и поставщики на конкурентном рынке электроэнергии отвечают за балансировку своих энергетических портфелей каждые полчаса.
Преимущества конкурентного рынка электроэнергии
Что касается преимуществ для потребителей, Константинос Варнавас подчеркнул, что «преимущества не будут видны сразу с первого дня», но подчеркнул, что рынок является важнейшим элементом, позволяющим осуществлять ряд действий, в конечном итоге приносящих пользу потребителям.
Поставщики, реагируя на изменения оптовых цен и используя современные приборы учета потребления, смогут разрабатывать схемы ценообразования, адаптированные к потребностям клиентов. Ожидается, что конкуренция между поставщиками приведет к появлению различных вариантов тарифов: фиксированных, скорректированных по затратам или динамического ценообразования, основанного на колебаниях оптового рынка.
«Это, безусловно, расширяет возможности выбора для потребителей, позволяя им свободно выбирать поставщика и тариф, наиболее соответствующие их потребностям», – подчеркнул Константинос Варнавас.
Благодаря умным счетчикам, регистрирующим получасовое потребление, поставщики могут предлагать тарифы, напрямую привязанные к оптовым ценам, что позволяет потребителям переходить на более дешевые тарифы.
Кроме того, потребители, имеющие собственные ВИЭ, будь то индивидуально в качестве активных потребителей или коллективно через энергетические сообщества, также могут косвенно участвовать в рынке. Константинос Варнавас подчеркнул, что расширение прав и возможностей потребителей является одним из основных принципов энергетической модели ЕС, которой следует Кипр.
Ожидается, что инвесторы также получат выгоду. Например, инвестиции в системы хранения электроэнергии позволяют покупать электроэнергию по низкой цене в периоды высокой выработки ВИЭ и продавать ее в периоды пикового спроса.
Ожидать ли снижения цен?
По мнению эксперта Христакиса Хаджилау, надежды на снижение цен могут быть необоснованны. В рамках европейской модели предельного ценообразования все производители, включая более дешевые возобновляемые источники энергии, получают компенсацию по цене самой дорогой единицы, необходимой для удовлетворения спроса каждые полчаса. «Это препятствует переходу на возобновляемые источники энергии для снижения цен на электроэнергию для домохозяйств», – утверждет он.
Более ощутимые изменения для потребителей могут быть реализованы только при:
– более высокой интеграции ВИЭ и систем хранения ВИЭ,
– приходе на рынок дополнительных традиционных производителей,
– вводе в эксплуатацию Great Sea Interconnector,
– реформе ценовой модели ЕС, которая позволит возобновляемым источникам энергии конкурировать по фактической себестоимости производства.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
Электрический миф: почему открытие рынка на Кипре не снизит тарифы
Кристиан Гир – сооснователь и директор по стратегическому развитию компании SC Silver Consultancy, а также Президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации (Cyprus-Germany Business Association, CGBA) – построил свою карьеру, сочетая предпринимательский драйв с четким пониманием цели. Его философия лидерства сформировалась не только за счет профессиональных успехов, но и на основании глубоких личных переживаний, которые укрепили его убежденность: инновации и эмпатия должны идти рука об руку. Наряду с бизнесом и общественной деятельностью он воплощает свою страсть к спорту в новых проектах, таких как PadUnite – платформе, созданной для объединения людей через падел, соревнования и общение.
Ваша карьера началась с работы по найму, затем Вы продолжили как SAP-фрилансер, потом перешли к руководящим ролям и сегодня являетесь Директором по стратегическому развитию. Какое внутреннее убеждение или дисциплина помогли Вам пройти через все эти этапы?
В самом начале я работал внутренним консультантом в крупных компаниях в Германии. Это дало мне прочный профессиональный фундамент, но также быстро показало: просто выполнять поставленные задачи мне недостаточно. Я хотел создавать что-то свое и видеть реальный результат своей работы. Это стремление строить и улучшать стало красной нитью моей карьеры.
Когда я стал фрилансером, у меня появилось больше свободы влиять на результаты – оптимизировать процессы, помогать клиентам использовать IT-системы максимально эффективно, облегчать работу команд. Со временем это желание становилось все сильнее: быть не просто частью организации, а тем, кто ее формирует. Каждый новый этап – будь то фриланс, работа управляющим директором или нынешняя роль директора по стратегическому развитию – всегда был продолжением этого убеждения: создавать, улучшать и оставлять след, выходящий за рамки конкретной задачи.
Предпринимательство и лидерство часто проверяют характер на прочность. Какие личные качества больше всего помогли Вам справляться с неопределенностью и какие из них Вы сознательно развивали?
Одно из моих врожденных качеств – не бояться принимать решения. Кто-то скажет, что иногда я действую слишком быстро, но для предпринимательства необходима эта смелость – пробовать, рисковать ошибаться. Если вы не решаетесь двигаться, то просто застреваете в моменте. Даже если выбор окажется неидеальным, это все равно опыт.
Что мне пришлось развивать сознательно – это умение уравновешивать решительность зрелостью и осмысленностью. Раньше я мог ввязываться в слишком много инициатив одновременно. Со временем я понял ценность фокуса и дисциплины, необходимость иногда говорить «нет». Ещё один навык, над которым я работал, – открытость к новым знакомствам и активному нетворкингу. Я интроверт, и это не было для меня естественным, но я сознавал, что возможности часто приходят через человеческие связи. Когда я начал себя преодолевать, то увидел, насколько ценно открываться людям и взаимодействовать с ними.
Ваша нынешняя должность – директор по стратегическому развитию – подразумевает ориентацию на будущее. Как Вы определяете «видение» в бизнесе и как воплощаете его в повседневном лидерстве?
Это название я выбрал сам, потому что понял: моя сила и страсть – в умении смотреть вперед и видеть общую картину. Для меня «видение» – это не только предугадывать тренды или генерировать смелые идеи. Это умение охватывать разные сферы – технологии, людей, общество – и находить между ними осмысленные связи.
Но видение должно быть практичным. Это умение задавать вопросы: что мы можем использовать уже сейчас, что стоит переосмыслить, как помочь людям чувствовать себя уверенно, когда на них обрушиваются слишком быстрые изменения? Сегодня перемены идут быстрее, чем когда-либо. Даже для меня, привыкшего к ритму IT, темпы развития ИИ кажутся ошеломляющими. Видение – это не только нарисовать будущее, но и дать людям уверенность и инструменты, чтобы они смогли адаптироваться.
В SC Silver Consultancy Вы более пяти лет возглавляли компанию как управляющий директор. Помимо проектов и стратегии, какую культуру и ценности Вы стремились заложить в организации?
Когда я стал управляющим директором, я хотел создать культуру, которая действительно заботится – о клиентах, о качестве, об устойчивом развитии, но прежде всего о людях. Наша главная ценность проста: «Нам важно». Это убеждение, что если люди чувствуют уважение и поддержку, они будут расти и показывать лучший результат.
Это убеждение для меня очень личное. Десять лет назад я потерял жену, мать двух наших сыновей. Она умерла от рака. Мне пришлось одному растить детей и параллельно управлять бизнесом. Это было крайне тяжело и полностью изменило мой взгляд на жизнь. Я понял, что семья, здоровье и чувство полноты жизни – это не дополнение, а фундамент. Поэтому для меня как для лидера так важно интегрировать семью в профессиональную жизнь и заботиться о том, чтобы люди были счастливы и чувствовали баланс.
Наши шесть ценностей команда выработала сама в ходе специальных воркшопов. Мы проводим «месяцы ценностей», чтобы воплощать их в повседневной жизни. Для меня культура – это не лозунги на стене, а то, как люди реально ощущают свою работу каждый день.
Если говорить о Вашем стиле лидерства – видите ли Вы себя больше стратегом, наставником или новатором, и как балансируете эти роли?
Думаю, все три роли важны, но в разной степени, в зависимости от ситуации. Как стратег я должен задавать направление и выбирать, куда вкладывать время и усилия. Как новатор – постоянно искать новые возможности, подходы, технологии. Но я также считаю себя наставником, особенно потому что наша команда пока небольшая.
Я выработал привычку – каждый день связываться с командой, даже если это короткий звонок или сообщение. Мы работаем удаленно, поэтому такие моменты присутствия особенно важны. Мы также устраиваем регулярные ужины, игровые вечера и воркшопы – это помогает укреплять связи. Для меня лидерство – это не дистанция, а вовлеченностьфффф, умение показать, что мне действительно важно, как себя чувствуют люди, не только в работе, но и в жизни.
С Вашей точки зрения, чем по-настоящему дальновидные лидеры отличаются от просто сильных менеджеров?
Менеджеры умеют держать все под контролем, и это важно. Но дальновидные лидеры готовы рисковать. И не только при запуске новых продуктов или выходе на рынки, но и в том, чтобы доверять команде, пробовать нестандартные способы работы, принимать решения, которые в краткосрочной перспективе выглядят нелогично, но правильны в долгосрочной.
Дальновидное лидерство требует смелости идти против очевидного, а также смирения признать, если что-то не сработало. Я уверен: визионеры думают не только о результатах, но и о создании среды, где люди и идеи могут расти, даже если ради этого придется потерять часть прибыли. Например, однажды мы отказались от крупного и прибыльного проекта во Франции, потому что клиент неуважительно относился к нашему консультанту. С точки зрения менеджера можно было закрыть глаза ради дохода. Но с точки зрения визионера правильнее защитить команду и ценности компании.
Вы совмещаете две роли – бизнес-лидера SC Silver Consultancy и Президента Кипрско-Германской бизнес-ассоциации. Чему Вас научило руководство ассоциацией, чего не могла дать работа в компании?
Эта комбинация сильно расширила мой кругозор. В компании внимание естественно сосредоточено на результатах – как выполнить задачи для клиентов, как развивать бизнес. В ассоциации все по-другому: нужно устанавливать контакты между людьми, создавать возможности, помогать другим.
В CGBA я часто встречаю людей, которые напрямую не связаны с моей сферой. Но помогая им находить нужные контакты, я открываю двери в самые неожиданные направления. Это показало мне силу сотрудничества, когда нет прямой выгоды. Лидерство в ассоциации – это служение сообществу, и через это служение рождаются новые возможности и даже дружеские связи. Для меня это стало ценным и вдохновляющим уроком.
Хотя технологии и консалтинг лежат в центре Вашей деятельности, лидерство прежде всего связано с людьми. Как Вы строите человеческие связи и доверие в сфере, которая часто воспринимается как слишком техническая?
Для меня все начинается с искреннего интереса. Я хочу знать, что происходит в жизни людей – если кто-то переживает трудности, проблемы в семье или что-то влияет на его энергию. Мы все профессионалы, но мы также люди. Лидер, который это игнорирует, никогда не получит по-настоящему вовлеченную команду.
Удаленная работа делает это еще важнее. Без случайных разговоров на кухне или коротких встреч в офисе нужно сознательно создавать пространство для общения. Поэтому мы проводим регулярные мероприятия, ужины и командные воркшопы. Я хочу, чтобы люди чувствовали себя замеченными и окруженными поддержкой – не только как сотрудники, но и как личности. Доверие рождается не из правил, а из ежедневного человеческого контакта.
Вы также пробовали себя в разных областях – от IT и консалтинга до рекрутинга и проекта в морской сфере. Как опыт работы в таких разных направлениях повлиял на Вашу устойчивость, любопытство и смелость рисковать?
Эти направления появились отчасти случайно, отчасти из любопытства. Рекрутинг вырос из моего опыта консультанта, работавшего с фрилансерами. Морская сфера – из партнерства с другом-инженером. Оба проекта были интересными, но не вылились в долгосрочный бизнес.
Я понял, что попытки никогда не бывают напрасными. Даже если проект не удается – вы приобретаете знания, устойчивость и понимание того, в чем ваша настоящая сила. Я также научился ценить фокус – невозможно делать все сразу, и иногда нужно отказаться от привлекательных возможностей. Риск важен, но не менее важна смелость остановиться, когда это больше не соответствует вашему пути.
Ваша работа в CGBA во многом связана с межкультурным сотрудничеством. А на личном уровне что Вас вдохновляет в объединении разных культур и бизнес-подходов?
Я всегда любил путешествовать и изучать разные культуры. У каждой нации есть свои сильные стороны. На Кипре я ценю семейные ценности и дух взаимопомощи, в Германии – точность и структуру. Когда вы соединяете людей из разных культур, они могут учиться друг у друга, и это обогащает и бизнес, и жизнь.
Переезд на Кипр с двумя сыновьями восемь лет назад стал для меня переломным опытом. Он открыл для меня новые способы жить и работать. Через CGBA у меня теперь есть возможность расширить этот опыт – помогая другим преодолевать культурные различия, укреплять сотрудничество и создавать возможности, которые невозможно реализовать в одиночку.
Каждый лидер сталкивается с трудностями. Можете ли Вы вспомнить момент, который стал для Вас серьезным испытанием, но в итоге сделал Вас более сильным и эмпатичным лидером?
Одним из самых сложных моментов был распад партнерства в MLV Marine. Мы вложили в него время, силы и дружбу, но наши ценности и подходы к работе разошлись. Завершение сотрудничества было болезненным и в профессиональном плане, и в личном. Но это заставило меня яснее сосредоточиться на том, что для меня важно – ценности, культура, тот формат компании, который я хочу строить.
Еще одним тяжелым, но определяющим испытанием стала смерть моей жены. Воспитывать двоих сыновей одному и одновременно управлять бизнесом – это было не то, к чему я готовился. Это дало мне стойкость, но, что важнее, это дало мне эмпатию. Я понял, насколько важно создавать условия, где люди могут совмещать работу и семью и чувствовать поддержку в трудные времена. Испытания, какими бы тяжелыми они ни были, делают вас более человечным лидером, если вы готовы это принять.
Если подумать о будущем на десятилетие вперед – каким образом Вы бы хотели, чтобы Ваше лидерство запомнилось людям? Не только по результатам, но и по тому, как люди чувствовали себя рядом с Вами?
Я надеюсь, что меня будут помнить как человека, который заботился о росте других. Для меня самое ценное – видеть, как люди развиваются: начинают с одной роли и открывают в себе новые силы, новые интересы, новые пути. У нас есть сотрудница, которая пришла в компанию как офис-администратор, а теперь осваивает маркетинг и цифровые инструменты. Ее прогресс невероятно вдохновляет.
Если мой след будет в том, что люди чувствовали поддержку, находили свое призвание и получали удовольствие от того, что делают – внутри моей компании или за ее пределами – я буду счастлив. Результаты важны, но люди важнее. В конце концов, лидерство – это помогать другим расти не меньше, чем реализовывать свое собственное видение.
Именно поэтому мне нравится создавать проекты, которые объединяют людей. Один из них – PadUnite, платформа вокруг спорта падел, который я очень люблю. Она соединяет игроков, помогает организовывать турниры и лиги и даже создает возможности для бизнес-нетворкинга через спорт. Мы запускаем ее в октябре, с турнира CGBA в Протарасе. Для меня такие проекты воплощают то, что должен оставлять лидер после себя – пространство, где люди могут развиваться, находить новые связи и радость общения.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
Christian Gihr – co-founder and Chief Visionary Officer of SC Silver Consultancy and President of the Cyprus-Germany Business Association – has built his career by combining entrepreneurial drive with a clear sense of purpose. His leadership philosophy is shaped not only by professional achievements but also by profound personal experiences, which strengthened his belief that innovation and empathy must go hand in hand. Alongside his business and association work, he also channels his passion for sport into new projects such as PadUnite, a platform designed to connect people through padel, competition and community.
Your journey began as an employee, continued as a SAP freelancer, then moved into leadership roles and now you are a Chief Visionary Officer. What inner conviction or discipline has guided you through these different stages of your career?
In the very beginning I worked as an in-house consultant within large companies in Germany. It gave me a strong professional foundation, but it also showed me that simply doing the tasks I was given would never be enough for me. I wanted to create something of my own and to see a clear impact from my work. That drive to build and improve became the red thread throughout my career.
When I became a freelancer, I found more freedom to influence outcomes – optimising processes, helping clients get the best out of their IT systems, making things more efficient for teams. Over time this motivation grew stronger: to be not only part of an organisation but someone shaping it. Every new stage, whether as freelancer, CEO or now CVO, has been about following that conviction – to create, to improve, and to leave a mark that goes beyond the task at hand.
Entrepreneurship and leadership often test character. Which personal qualities have helped you most to navigate uncertainty and which have you consciously worked to strengthen?
I think one of my natural strengths is not being afraid to take decisions. Some may say I move too quickly at times, but for me entrepreneurship requires this courage – to act, to try, to risk being wrong. If you never decide, you remain stuck. Even if a choice later proves imperfect, at least you gain experience.
What I had to consciously develop is the ability to balance this decisiveness with maturity and reflection. Earlier in my career I might jump into too many initiatives at once. Over the years, I learned the importance of focus and the discipline to say no. Another area I have strengthened is confidence in meeting new people and networking. As an introvert, that was not natural for me. But I realised that opportunities often come through human connections, and by pushing myself I discovered the value of opening up and engaging.
Your current title – Chief Visionary Officer – suggests a focus on the future. How do you define “vision” in business, and how do you translate it into daily leadership?
The title was my own choice, because I recognised that my strength and passion lie in thinking ahead and drawing the bigger picture. For me, vision is not just about predicting the next trend or having bold ideas. It is about scanning across different areas – technology, people, society – and understanding how to connect them in a meaningful way.
Vision must also be practical. It is about asking: what can we already use, what can we rethink, how can we help people feel comfortable when change comes at them too fast? And change today is faster than ever – even for someone like me, used to the pace of IT, the speed of AI adoption feels overwhelming. Vision means not only painting the future but giving people the confidence and tools to adapt to it.
At SC Silver Consultancy, you led the company for over five years as CEO. Beyond projects and strategy, what kind of culture and values did you seek to embed in the organisation?
Values are at the heart of SC Silver. When I became CEO, I wanted a culture that genuinely cared – for clients, for quality, for sustainability, but above all for our people. Our top core value is simple: “We care.” It reflects the belief that if people feel respected and supported, they will thrive and give their best.
This conviction is also very personal. Ten years ago, I lost my wife to cancer, leaving me to raise our two boys alone. Balancing family life with running companies was extremely challenging, and it changed my outlook. I realised that family, health and fulfilment are not extras – they are foundations. That is why as a leader I place strong emphasis on integrating family into professional life and ensuring people are happy and balanced.
The team itself developed our six core values through workshops, which makes them authentic. We hold “core value months” to bring them alive in daily practice. For me, culture is not slogans on a wall – it is how people experience work every day.
When you think about your leadership style, do you see yourself more as a strategist, a mentor, or an innovator – and how do you balance those roles?
I would say all three play a role, but in different proportions depending on the situation. As a strategist, I need to set direction and make choices about where we invest time and energy. As an innovator, I am always scanning for new opportunities, new ways of working, new technologies. But I also see myself as a mentor, especially because our team is relatively small.
One habit I keep is a daily reminder to connect with the team – even if it is just a short chat or call. We work remotely, so these moments of presence matter. We also organise regular dinners, game nights and workshops, which help strengthen bonds. For me, leadership is not about being distant but being engaged, showing that you genuinely care about how people are doing – not just in business but in life.
In your view, what distinguishes truly visionary leaders from those who are simply strong managers?
Managers keep everything under control, which is valuable – but visionary leaders are willing to take risks. Not only in launching products or entering markets, but also in trusting their teams, in trying unconventional ways of working, in making decisions that might look illogical in the short term but are right for the long term.
Visionary leadership requires courage to go against the obvious, and also humility to admit when something does not work. I believe visionary leaders care more about building environments where people and ideas can flourish, even if that means losing revenue in the short run. For example, we once left a large and profitable project in France because the client treated our consultant disrespectfully. From a managerial perspective, you might accept the revenue and tell the person to endure. From a visionary perspective, you protect your team and the culture you stand for.
You wear two hats – as a business leader at SC Silver Consultancy and as President of the Cyprus-Germany Business Association. What has leading a business association taught you about leadership that running a company could not?
It has broadened my perspective enormously. In a company, your focus is naturally result-driven – how to deliver for clients, how to grow the business. In an association, the focus is different: you connect, you facilitate, you create opportunities for others.
At CGBA I often meet people who are not connected to my own industry, but by helping them connect with others, doors open in surprising directions. It showed me the power of collaboration without immediate self-interest. Leadership in an association is about serving the community, and through that service unexpected opportunities and friendships emerge. That has been a humbling and rewarding lesson.
Technology and consulting are central to your work, but leadership is about people. How do you build human connection and trust in an industry that can often feel highly technical?
For me it begins with genuine interest. I want to know what is happening in people’s lives – if someone is struggling, if there is a family issue, if something is affecting their energy. We are professionals, but we are also human. A leader who ignores that will never have a truly committed team.
Remote work makes this even more important. Without informal coffee breaks or corridor conversations, you need to intentionally create space for connection. That is why we have regular social activities and team workshops. I want people to feel seen and supported, not just as employees but as whole individuals. Trust is built not through policies but through daily human contact.
You’ve also explored different industries – from IT and consulting to recruitment and marine ventures. What has this diversity taught you about resilience, curiosity, and risk-taking?
The diversity came partly by coincidence, partly by curiosity. Recruitment, for example, grew out of my experience as a consultant working with freelancers. Marine was through a partnership with a friend who was an engineer. Both ventures were interesting, but not all of them worked out long term.
What I learned is that trying different things is never wasted. Even when a project does not succeed, you gain knowledge, resilience and clarity about where your strengths truly lie. I also learned the value of focus – you cannot do everything, and sometimes you must step back from opportunities, however attractive they seem. Risk-taking is essential, but so is the courage to stop when it no longer fits.
Cross-border cooperation is at the heart of your role with CGBA. On a personal level, what excites you about bringing different cultures and business mindsets together?
I have always loved traveling and experiencing different cultures. Every culture has strengths and lessons to offer – whether it is the family values and community spirit I admire in Cyprus, or the precision and structure I know from Germany. When you bring people together across cultures, they can learn from each other in ways that enrich both business and life.
Personally, moving to Cyprus with my two sons eight years ago was transformative. It opened me to new ways of living and working. Through CGBA I now have the chance to extend that experience – helping others bridge cultural differences, fostering collaboration, and creating opportunities that neither side could achieve alone.
Every leader encounters setbacks. Can you share a moment that challenged you deeply but ultimately made you a stronger and more empathetic leader?
One of the toughest moments was when the partnership in MLV Marine broke down. We had invested time, energy and friendship, but our values and working styles diverged. Ending the collaboration was painful, both professionally and personally. Yet it forced me to focus more clearly on what mattered to me – the values, the culture, the type of business I wanted to build.
Another difficult but defining experience was the loss of my wife. Raising two boys alone while running companies was not something I ever imagined. It gave me resilience, but more importantly, it gave me empathy. I know how important it is to create environments where people can balance work and family, and where they feel supported in difficult times. Setbacks, however hard, shape you into a more human leader if you allow them to.
If we look ten years ahead, what would you like your leadership to be remembered for – not only in results but in how people experienced working with you?
I hope people will remember me as someone who cared about their growth. For me the most fulfilling thing is to see people evolve – to start in one role and discover new strengths, new passions, new paths. One of our team members joined as an admin assistant and is now developing skills in marketing and digital tools. Watching her progress has been inspiring.
If my legacy is that people felt supported to develop, to find their passion, and to enjoy what they do – whether inside my company or beyond – then I will be happy. Results matter, but people matter more. In the end, leadership is about helping others grow, just as much as it is about achieving your own vision.
That is also why I enjoy creating new projects that bring people together in meaningful ways. One example is PadUnite, a platform we are building around the sport of padel, which I personally love. It will connect players, organise tournaments and leagues, and even create opportunities for business networking through the App. We are launching it with a CGBA padel tournament in Protaras this October. For me, ventures like this embody what leadership should leave behind – spaces where people can thrive, connect and find joy together.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
Иностранные инвестиции на Кипре являются заложниками бюрократических процедур, чрезмерного банковского контроля и недостатков инфраструктуры. В парламентском Комитете по энергетике обсудили, что мешает стране привлекать больше инвестиций и что можно улучшить. Что участники обсуждения сочли главными препятствиями?
Представитель Торгово-промышленной Палаты Кипра (CCCI) заявил в Комитете, что банковский контроль над иностранными компаниями на Кипре гораздо строже, чем в других странах Европейского Союза. Кроме того, по его словам, стоимость транспортных услуг и энергоносителей относительно высока, а выдача различных разрешений сопровождается длительными задержками.
Представитель Ассоциации работодателей и промышленников Кипра (OEB) счел серьезным недостатком бюрократию, как в государственном аппарате, так и в банках.
От имени Ассоциации судовладельцев было отмечено, что перспективы судоходства огромны, однако самая большая проблема – это банки. По словам судовладельцев, судоходные компании быстрее открывают счета в Англии и Швейцарии, чем на Кипре.
Представитель Ассоциации адвокатов Кипра заявил, что, несмотря на улучшение имиджа страны, теневая экономика, достигающая 25%, и коррупция затрудняют привлечение инвестиций. Он также отметил длительные задержки в работе судебных органов, а также в рассмотрении заявок от банков и государственных ведомств. Что касается налоговой реформы, он считает, что она не поможет иностранным инвесторам.
Ассоциация международного бизнеса Кипра (CIBA) сообщила, что иностранные инвестиции сталкиваются с задержками в государственных процедурах и банковской системе. Было отмечено, что на Кипре недостаточно международных школ, что, по его словам, создает препятствия для переезда иностранных специалистов на Кипр.
С точки зрения инвестиционных фондов, снова были упомянуты задержки в банковском секторе. Ассоциация сертифицированных бухгалтеров Кипра (ICPAC) отметила необходимость ускорения процедур цифровизации, отметив, что публичные обсуждения создают неопределенность на рынке.
Представитель Центра бизнес-услуг заявил, что в 2021 году был создан Отдел содействия иностранным инвестициям. Он сообщил, что тогда были предоставлены налоговые вычеты и льготы, а многие процедуры были ускорены.
В конце сентября состоится заседание министерского комитета, где будут рассмотрены все возникшие вопросы. Он также отметил, что в настоящее время изучается возможность пересмотра стратегии привлечения инвестиций.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros
Читайте также:
AЧетыре из десяти объектов недвижимости покупают иностранцы
DBRS повысил рейтинг Кипра до “А”
Last year, Marketing Next was born out of a desire for more - a place where the coolest marketers, media experts, and industry leaders came to play and spill their biggest secrets. The event brought together representatives from giants like Meta, Google, LinkedIn, and Microsoft.
This year, organizers promise not just repeat the magic but amplify it. Marketing Next 25 promises to be bigger, cooler, and packed with even more marketing power. Leaders from Google, Microsoft, TikTok, Kantar, and TheSoul Publishing will take the stage along with one of the UK’s top marketing effectiveness experts, Tom Roach, to share his insights.
The program also includes a hands-on workshop from LinkedIn, designed to equip attendees with practical knowledge and strategies to put into action.
Far from an ordinary marketing event, Marketing Next has become a platform where industry leaders reveal their secrets — and participants gain a front-row seat to the future of marketing. The 2025 edition will take place on October 30th at Carob Mill in Limassol.
Bank of Cyprus объявил об изменениях в составе комитетов Совета директоров. Новые члены комитетов приступят к своим обязанностям 1 октября. В то же время банк успешно выпустил облигации второго уровня, спрос на которые в 10 раз превысил предложение. Детали событий.
Изменения касаются комитетов по управлению рисками, аудиту, корпоративному управлению и по кадровым ресурсам, тогда как состав Комитета по технологиям остался неизменным. Теперь состав комитетов Совета директоров Bank of Cyprus выглядит следующим образом:
Комитет по управлению рисками
Моник Хемерик (председатель)
Стюарт Биррелл
Кристиан Хансмейер
Андреас Критиотис
Комитет по аудиту
Ирини Псалти (председатель)
Адриан Джон Льюис
Лин Гроблер
Моник Хемерик
Джордж Сирихас
Комитет по корпоративному управлению
Такис Арапоглу (председатель)
Лин Гроблер
Кристиан Хансмейер
Джордж Сирихас
Комитет по кадрам
Адриан Джон Льюис (председатель)
Стюарт Биррелл
Ирини Псалти
Андреас Критиотис
Комитет по технологиям
Лин Гроблер (председатель)
Моник Хемерик
Адриан Джон Льюис
Кроме того, Bank of Cyprus Holdings неделей ранее успешно выпустил облигации второго уровня на сумму 300 млн евро. Итоговый портфель заказов превысил 3 млрд евро, что более чем в 10 раз превышает предложение.
Согласно заявлению банка, спрос на облигации был получен от более чем 100 институциональных инвесторов, что свидетельствует об их уверенности в капитале и финансовом положении компании.
Окончательная цена размещения составила 195 базисных пунктов, что на 35 базисных пунктов ниже первоначального прогноза. Новые облигации будут выпущены по цене 99,632%, процентной ставке 4,25% и доходности 4,321%. Срок погашения – 18 сентября 2036 года, с возможностью досрочного погашения в 2031 году при условии получения соответствующих разрешений.
Новым облигациям присвоен рейтинг Ba1 от Moody’s, и они будут котироваться на Люксембургской фондовой бирже и рынке многосторонних фондовых бирж (Euro MTF). Полученные средства будут предоставлены в виде кредита Bank of Cyprus для финансирования целей организации и укрепления показателей достаточности капитала. Ожидается, что они увеличат общий коэффициент достаточности капитала примерно на 300 базисных пунктов.
Параллельно с этим BOC Holdings предложила держателям существующих облигаций второго уровня на сумму 300 млн евро с погашением в 2026 году выставить их на продажу по цене 102,3% от номинальной стоимости.
Сделка была заключена с участием BofA Securities Europe SA и Goldman Sachs Europe Bank SE в качестве глобальных координаторов, а Barclays, Citigroup и Morgan Stanley выступили в качестве совместных ведущих менеджеров. CISCO выступила в качестве вспомогательного менеджера.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros
Читайте также:
Конкуренция на банковском рынке растет
Банковская система устойчива, но ЦБ призывает к бдительности
Mountain biking is a gateway to a world of adventure for children. Cyprus offers hundreds of kilometres of mountain trails and forest paths, where every route becomes a little journey. From the hilltops you can enjoy breathtaking views of the sea, while the scent of pines and eucalyptus creates a sense of freedom that makes you want to get back on the bike again and again.
Cycling here is possible almost all year round — the island’s mild climate means you can enjoy the outdoors in both winter and summer. And with an experienced coach, mountain biking becomes more than just a sport — it turns into a shared family passion that unites and brings unforgettable memories.
Why mountain biking?
A mountain bike opens up a limitless world for children: from smooth park paths to rocky downhill trails.
Its distinctive features include wide tyres with tread, a comfortable handlebar, a broad gear range, and powerful brakes.
Mountain biking teaches children to overcome obstacles, make decisions, and believe in themselves. It’s not just about pedalling — it’s about building character.
Where the training takes place
Children train outdoors in some of the most scenic spots in Limassol and the surrounding area: Polymidia, Dasoudi, Amathus.
This is not a gym with blank walls, but real nature that inspires children to move, strengthens their health, and helps them feel part of a team.
A coach you can trust
The head coach of Cyprus Bike is Evgeny Shipilov — a man who has dedicated his life to mountain biking.
- Three-time Russian MTB Downhill Champion, Master of Sport
- Competitor in European Championships and World Cups
- Winner of the Russian MTB Enduro Cup
- Certified international instructor (PMBIA)
- Over 9 years of coaching experience
Evgeny is not only a professional with more than 25 years in mountain biking, but also a father of several children. He knows how to connect with young riders, inspire them by example, and ensure safety at every session. With him, children gain more than cycling skills: they learn teamwork, respect, and self-confidence.
How the training works
Sessions are tailored to each child’s age and ability.
In the younger groups (6–8 years), the focus is on games, balance, and confident bike handling.
Older riders (9–12 years) gradually progress from the practice ground to real forest trails, learning to tackle obstacles and feel like true riders.
Every session takes place in safe conditions under the coach’s close supervision.
The programme includes playful exercises, balance training, safety techniques, and confidence-building.
Why parents choose Cyprus Bike
- Individual approach to every child
- A warm, family-like atmosphere of support
- A programme that develops both body and character
- Health and fresh air instead of screens
- A foundation that could be the first step towards professional sport
Trial session
The best way to see if Cyprus Bike is right for your child is to book a trial session. After just one ride, you’ll notice the sparkle in their eyes and the new goals they’ll be eager to reach.
Book a trial session — cyprus-bike.com
Balance starts in childhood. Give your child the chance to learn it — on a bike and in life!
Materials are provided by Cyprus Bike
Согласно отчету ACI Europe «Air Connectivity Report 2025», опубликованному в июне, аэропорты Ларнаки и Пафоса заняли первое место в Европе по темпам расширения маршрутной сети, измеряемой количеством рейсов и направлений. Прирост по сравнению с 2024 годом составил 18%, что стало впечатляющим показателем.
Кроме того, Кипр вышел на второе место среди стран Европы по росту числа прямых рейсов по сравнению с 2019 годом – увеличение составило 22%. По общему числу направлений, включая стыковочные рейсы, страна заняла третье место, показав рост на 8%.
Ларнакский аэропорт получил престижную награду, удостоившись почетного звания Highly Commended в категории аэропортов с пассажиропотоком от 5 до 10 миллионов человек в рамках премии «Лучшие аэропорты Европы». Торжественная церемония состоялась недавно в Афинах во время 35-й Ежегодной ассамблеи и Генеральной конференции Международного совета аэропортов Европы (ACI Europe).
В 2025 году из Ларнаки открыто 11 новых направлений и ещё 4 из Пафоса, причем 8 из них будут действовать круглогодично.
В сентябре компания Hermes Airports объявила о следующих рейсах из Ларнаки:
1. Гюмри (Армения) — Wizz Air, новый маршрут с конца сентября 2025 года
2. Венеция (Италия) — Wizz Air, новый зимний маршрут с декабря 2025 года
3. Тузла (Босния и Герцеговина) — Wizz Air, новый маршрут, открывающий рынок Балкан с 31 марта 2026 года
4. Рим (Италия) — Aegean, три раза в неделю, круглый год (дата пока неизвестна)
5. Ираклион (Греция) — Cyprus Airways, два раза в неделю, с декабря 2025
Еще один интересный маршрут от Wizz Air – из Ларнаки в столицу Албании Тирану, которая в последние годы активно развивает свой туристический продукт. Рейсы в Тирану начнут выполняться с 4 октября дважды в неделю (по вторникам и субботам).
А из Пафоса можно будет полететь в:
1. Марсель и Тулузу (Франция) — Ryanair
2. Лутон, Норвич (Великобритания) — TUI
3. Лион (Франция) — Transavia, еженедельный рейс (уже запущен летом 2025 года)
4. Варшаву (аэропорт Модлин) – Wizz Air (со 2 декабря 2025). Это новое направление стало возможным благодаря открытию базы Wizz Air в столице Польши. Самолеты будут летать в Варшаву из Пафоса по вторникам, четвергам и субботам.
В целом же, аэропорты Ларнаки и Пафоса предлагают более 150 направлений по всей Европе и Ближнему Востоку.
Аэропорт Ларнаки поддерживает прямое сообщение с крупными городами Европы. Авиакомпания Condor открыла рейсы во Франкфурт, Цюрих и Дюссельдорф, а SkyExpress – в Ираклион. Cyprus Airways расширяет свою сеть направлений, летая в Венецию, Барселону, на Превезу, Родос, Санторини и Скиатос. Некоторые перевозчики возвращаются после длительного перерыва. Так, Helvetic Airways вновь начинает летать из Ларнаки в Берн, Eurowings – в Берлин, Зальцбург и Грац, а Saudia – в Эр-Рияд. EasyJet добавила рейсы в Белфаст и Нант, а TUI – в Белфаст, Кардифф и Ньюкасл. В летнее расписание также вернулись рейсы авиакомпании Braathens в Гетеборг и Хельсинки, Smartwings в Прагу и Братиславу, Swiss в Женеву и Wizz Air в Вену.
