Фото magnific.com
Прибыльный проект может оказаться хрупким при масштабировании. В финансовом отчете выручка растет, при этом за кадром остаются менее привлекательные операционные аспекты. Ключевые знания хранятся в голове одного сотрудника, технический долг накапливается, а команды остаются зависимыми от частых экстренных вмешательств. Перед тем как инвестировать в дальнейший рост, стоит проверить, насколько здорова система, стоящая за отчетными цифрами.
Давайте рассмотрим технологическую компанию, планирующую расширение прибыльного продукта или услуги. С финансовой точки зрения кейс выглядит убедительно: спрос подтвержден, маржинальность положительная, и руководство справедливо ожидает, что дополнительные инвестиции принесут дополнительную прибыль.
Но тут стоит задать вопрос: готова ли организация или бизнес-процесс к масштабированию?
Этот вопрос особенно актуален для кипрских геймдев-, финтех- и других технологических компаний. Многие из этих компаний имеют небольшие команды и специфические компетенции. Поэтому прибыльный продукт может быть сложно масштабировать из-за зависимости от ключевых сотрудников, ручных процессов или поддержки со стороны перегруженных технических команд.
Сверка организационного потенциала может быть практическим способом оценить этот риск.
Организационный потенциал – это способность организации воспроизвести финансовый результат в реалистичных операционных условиях путем сочетания людей, процессов, знаний, технологий и отношений.
Вопрос, который организация может задать самой себе: какие условия должны сложиться, чтобы результат стал повторяемым?
Финансовая команда хорошо подходит для проведения такой сверки, потому что находится на пересечении операционной активности и финансовых результатов, видит устройство функциональных команд и уже несет ответственность за связь финансовых результатов с инвестиционными решениями.
Метод начинается с практического управленческого вопроса, например: дополнительный найм, расширение рекламного бюджета, увеличение объема производства и т. д.
Следующий шаг – идентифицировать конкретный аспект организационного потенциала, связанный с принимаемым решением, и проанализировать его изменения в течение периода.
Три категории помогут провести подобный анализ:
Усиления – делают продуктивную систему более устойчивой. Примерами могут быть автоматизация процессов, ведение внутренней документации, точное прогнозирование и передача знаний.
Ослабления – напротив, включают в себя рост технического долга, перегрузку персонала или потерю экспертизы.
Оставшиеся уязвимости – это слабые места в системе, которые остаются без изменений в данном периоде, такие как, например, зависимость от одного сотрудника или инструмента.
При этом нет задачи присвоить денежное выражение этим типам изменений потенциала. Важно понять, меняют ли дополнительные данные изначальное инвестиционное решение.
Например, кипрская платежная компания нашла способ решить проблему с отклоненными платежами клиентов и рассматривает возможность предложить это решение в составе премиум-поддержки большему количеству клиентов. С финансовой точки зрения такое расширение может быть привлекательным. В операционном смысле наиболее сложные кейсы будут требовать вовлечения ограниченного числа опытных сотрудников и частого привлечения технической команды.
Связанный с этим решением аспект операционного потенциала – это способность разбирать платежные инциденты быстро и стабильно без привлечения ограниченных людских и технологических ресурсов.
Перед расширением менеджмент, возможно, захочет инвестировать в более точную диагностику проблем, автоматизацию процесса и расширение компетенций команды.
Задача подобного анализа в том, чтобы скорректировать решение. Если изначально оно может выглядеть как «инвестировать € 200 тыс. в расширение услуги», то после сверки оно может быть уточнено: «инвестировать € 80 тыс. в автоматизацию процесса, документацию, передачу знаний, а остальные € 120 тыс. – в расширение при достижении согласованных операционных метрик».
В данном случае бинарное решение превратилось в решение о поэтапной аллокации капитала. При том что финансы проводят данный анализ, операционные команды сохраняют ответственность за свой участок работы и свою часть операционного потенциала компании.
Перед следующим инвестиционным решением финансы могут задать три вопроса:
1. Какой аспект организационного потенциала делает финансовый результат повторяемым?
2. Что усилило или ослабило данный потенциал за период?
3. Какие данные могут изменить или подтвердить изначальное инвестиционное решение?
Прибыль покажет, чего добилась компания. Сверка операционного потенциала покажет, способна ли компания добиться большего.
