Рассказываем о том, что меняется налогообложении дивидендов, процентов и роялти при международных трансакциях. Новая кипрская налоговая реформа предполагает повышенное внимание к выплатам, связанным с низконалоговыми юрисдикциями, одновременно сохраняя ключевые преимущества – отсутствие налога у источника в большинстве случаев, широкую сеть соглашений об избежании двойного налогообложения, доступ к директивам ЕС и расширенные возможности группового налогового планирования.
Налогообложение дивидендов и процентов при выплатах за рубеж
Кипрское налоговое законодательство по-прежнему предусматривает отсутствие налога у источника при выплате дивидендов или процентов за рубеж. Однако это правило сопровождается рядом исключений и анти-уклонительных мер, направленных на предотвращение злоупотреблений.
В частности, для юрисдикций из «чёрного списка» ЕС (то есть специального списка несотрудничающих юрисдикций) с 16 апреля 2025 года вводится налог у источника в размере 17% на дивиденды и проценты, выплачиваемые связанным компаниям (≥50% участия). Исключения предусмотрены в случаях, если акции получателя котируются на признанной бирже, либо применяются критерии достаточного присутствия в юрисдикции.
Отдельные правила вводятся и для низконалоговых юрисдикций, где корпоративный налог составляет менее 50% от кипрской ставки (то есть менее 7,5% с 2026 года). С 1 января 2026 года в таких случаях применяется 5% налог у источника на дивиденды, выплачиваемые связанным компаниям. Для процентов устанавливается недопустимость вычета процентных расходов для кипрской компании-плательщика.
Дополнительно вводится запрет на вычет процентов по займам, привлечённым для приобретения 100% дочерних компаний, если инвестиции осуществлены после 31 декабря 2025 года.
Во всех случаях, когда структура признаётся «искусственной» (то есть созданной в основном для налоговых целей), ограничительные меры могут применяться шире.
Роялти и использование интеллектуальной собственности
Выплачиваемые за границу роялти освобождены от налогообложения практически всегда. Однако в случаях, когда интеллектуальная собственность используется на Кипре, применяется налог у источника выплаты в размере 10%, либо 5% – для роялти по продукции кинематографа.
Уплата этого налога регулируется соглашениями об избежании двойного налогообложения, а также директивой ЕЭС о доходах в виде процентов и роялти. При этом и здесь действуют специальные исключения и анти-уклонительные меры.
Так, для юрисдикций из «чёрного списка» ЕС с 16 апреля 2025 года вводится налог у источника в размере 10% на роялти, выплачиваемые связанным компаниям (≥50% участия).
Для низконалоговых юрисдикций с 1 января 2026 года устанавливается недопустимость вычета расходов в виде роялти для кипрской компании-плательщика.
Исключения возможны, если акции получателя котируются на признанной бирже, либо эффективная налоговая ставка у получателя составляет не менее 15%, либо он имеет достаточное присутствие в соответствующей юрисдикции. Если же структура признаётся «искусственной» (созданной в основном для налоговых целей), налоговые льготы не применяются.
Системные элементы на Кипре и за его пределами
Кипр по-прежнему располагает широкой сетью соглашений об избежании двойного налогообложения. Эти соглашения особенно выгодны для входящих платежей, в то время как исходящие платежи в большинстве случаев освобождены от налогообложения в соответствии с кипрским законодательством.
Дополнительно сохраняется возможность использования налоговых директив Европейского союза.
Сохраняется возможность зачёта убытков одних компаний группы против прибыли других компаний группы. При этом срок переноса убытков увеличен с 5 до 7 лет.
Отдельно стоит отметить отмену гербового сбора (stamp duty) на большинство контрактов и транзакций, что дополнительно снижает транзакционные издержки при структурировании бизнеса.
Михаил Соболев, налоговый эксперт
Нужно обсудить!
Издатель «Успешного бизнеса» Наталия Кардаш и налоговый эксперт Михаил Соболев готовят семинар-обсуждение новой налоговой реформы, содержание которого будет интересно как деловым людям, так и частным лицам. Мероприятие пройдет онлайн 30 января в 15:00, во время встречи будут также даны ответы на вопросы, заданные заранее. Вы их можете уже высылать по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Регистрация на семинар начнется в понедельник 12 января. Стоимость - 70 евро, для тех, кто зарегистрируется в первый день - 45 евро.
С 1 января 2026 года на Кипре прекратил действовать гербовый сбор. Налоговый департамент сообщил, что в соответствии с Законом 239(I)/2025 законы о гербовом сборе 1963–2025 годов отменяются, а значит, документы, составленные и подписанные хотя бы одной из сторон после этой даты, больше не будут облагаться данным налогом.
Речь идет о существенном изменении для граждан и бизнеса. До сих пор гербовый сбор применялся к широкому кругу документов: от договоров купли-продажи недвижимости и аренды до займов, соглашений между компаниями и документов других юридически значимых сделок. Его размер зависел от суммы договора и нередко становился дополнительной финансовой и административной нагрузкой.
Важно учитывать переходный период. Документы, которые были составлены и подписаны хотя бы одной из сторон до 31 декабря 2025 года включительно, по-прежнему подпадают под действие прежнего законодательства и должны быть оформлены с уплатой гербового сбора в установленном порядке. Даже если такие документы будут использоваться или предъявляться уже после 1 января 2026 года, обязанность по уплате налога сохраняется.
Отмена гербового сбора в первую очередь упростит сделки с недвижимостью, снизит расходы при заключении договоров аренды и облегчит документооборот для предпринимателей. Для бизнеса это означает сокращение прямых затрат и меньше формальностей при оформлении соглашений, а для частных лиц – более прозрачные и понятные условия при совершении сделок.
Эксперты обращают внимание, что ключевой момент – дата подписания документа. Именно она определяет, подлежит ли документ обложению гербовым сбором.
В целом отмена гербового сбора рассматривается как шаг в сторону упрощения налоговой системы и снижения административной нагрузки на экономику. Для Кипра, где значительная часть деловой активности связана с недвижимостью и услугами, это решение может стать дополнительным стимулом для сделок и инвестиций уже с начала 2026 года.
Текст подготовлен по материалам ТПП Кипра и «Касимерини».
Over the past year, RE/MAX Cyprus doubled both the number of transactions and total sales value, clearly demonstrating that its operating model delivers measurable and meaningful results. By closing the year with outstanding results, through steady organic growth across its entire network, the company is redefining the way real estate transactions are carried out in Cyprus.
“These results reflect not only increased market activity, but above all the improved performance and strategic approach of RE/MAX Cyprus,” said Ms Alkisti Nikolaou, CEO of the company.
Particular emphasis is placed on the exclusive listing strategy, which continues to gain the trust of both buyers and sellers. Accurate pricing, combined with targeted and intensive marketing, leads to faster sales and better outcomes, effectively shifting the balance of the market.
This success has also been recognised at a European level, with RE/MAX Cyprus associates ranked among the Top Agents in Europe—an achievement that confirms the professionalism, methodology, and high standards of the network.
At the same time, RE/MAX Cyprus is making strategic investments in artificial intelligence (AI), placing technology at the core of the future of real estate. The company’s new, advanced website—powered by intelligent AI algorithms—analyses user behaviour and recommends properties with greater accuracy and speed, significantly improving decision-making for both buyers and sellers. In parallel, the RE/MAX brand has been refreshed to align with a more modern global corporate identity.
Moreover, with its strong brand recognition, proven results, and technological leadership, RE/MAX Cyprus continues to attract top real estate professionals, creating genuine opportunities for growth.
Looking ahead, the company plans to further strengthen its leadership position by investing in its people, technology, and expansion into new markets—once again confirming that RE/MAX Cyprus is fundamentally changing the real estate landscape in Cyprus.
Materials are provided by RE/MAX Cyprus.
ИИ будет использоваться как цифровое оружие против злоупотреблений и скрытой прибыли. Инвестиции в размере 500 000 евро направлены на выявление случаев мошенничества и защиту системы здравоохранения Кипра. Как ИИ будет находить нарушителей?
Система здравоохранения ГеСИ запускает важнейшую цифровую инициативу с момента своего создания, поскольку расходы продолжают расти, а требования общественности к прозрачности высоки. Организация медицинского страхования (HIO) внедряет искусственный интеллект, инвестируя 500 000 евро в анализ данных, касающихся врачей и других медицинских работников.
Как сообщает издание Brief, сохраняющаяся проблема злоупотреблений истощает ценные ресурсы ГеСИ, которые могли бы быть направлены на инновационные лекарства и сокращение очередей. Поэтому инвестиции в ИИ – это не просто технологическое обновление, а целенаправленная операция по финансовой оптимизации.
Система искусственного интеллекта будет полностью введена в эксплуатацию к 2027 году, а пилотные приложения уже запланированы на 2026 год. ИИ будет действовать как превентивный «защитник», вмешиваясь в процесс еще до подачи официальной жалобы.
Что будут проверять и как накажут нарушителей
По данным источников в HIO, ИИ будет анализировать поведение медицинских работников и пациентов в режиме реального времени, выявляя закономерности и нарушения, которые невозможно обнаружить невооруженным глазом.
Расследования будут сосредоточены на секторах с наибольшим количеством нарушений:
– Физиотерапия. Поставщики услуг, проводящие чрезмерное количество сеансов физиотерапии, будут сразу выявлены, особенно если это не соответствует их рабочему времени или состоянию здоровья пациента.
– МРТ и КТ. Будут изучаться результаты магнитно-резонансной томографии (МРТ) и компьютерной томографии (КТ), если направление к специалисту не обосновано медицинской историей пациента.
– Будет проводиться мониторинг рецептов, особенно в случаях, когда речь идет о дорогостоящих лекарствах, для которых доступны дженерики.
HIO уже продемонстрировал жесткую позицию по отношению к нарушителям, наложив штрафы, превышающие 90 000 евро, в рамках недавней проверки. В новой системе ИИ наказания будут применяться поэтапно:
– Приостановка платежей. Любая подозрительная заявка будет автоматически заморожена до выяснения обстоятельств.
– Возврат средств. Суммы, полученные мошенническим путем, будут возвращены в Фонд ГеСИ путем удержаний.
– Пожизненное исключение из системы. Поставщики услуг, уличенные в мошенничестве, будут исключены из ГеСИ и привлечены к уголовной ответственности.
«Последняя возможность»
По словам официальных лиц, «внедрение искусственного интеллекта в ГеСИ представляет собой последнюю возможность обеспечить устойчивость системы. Технология будет использоваться не для наказания честных врачей или пациентов, действительно нуждающихся в помощи, а для устранения тех, кто рассматривает государственное здравоохранение как сферу для получения прибыли».
Тем временем правительство уже внесло поправки в законодательство о Фонде здравоохранения, расширив полномочия Отдела надзора и аудита Министерства здравоохранения по контролю за расходами и решениями, принимаемыми Фондом. Этот шаг последовал за замечаниями Счетной палаты относительно финансовых «пробелов» в системе.
Новый министр здравоохранения, как и его предшественник, настаивает на том, что государство должно сохранять за собой право окончательного решения по устойчивости Фонда, чтобы предотвратить злоупотребления до того, как они перерастут в структурные дефициты.
Текст подготовлен по материалам Fast Forward.
Читайте также:
Кипр принял председательство в Совете ЕС
Кратко и понятно о новой налоговой реформе
В первой половине 2026 года Кипр будет выполнять роль председателя совета ЕС. Вчера 7 января прошла торжественная церемония вступления в должность с участием многих почетных гостей и политиков. Но что на практике для Кипра означает этот период председательства?
Председательство в Совете Европейского союза – это роль, которую каждое государство-член по очереди занимает в течение шести месяцев. В этот период председательствующая страна отвечает за руководство законодательной работой Совета, содействие сотрудничеству между государствами-членами и представление Совета в отношениях с другими институтами ЕС. Председатель также выступает в качестве честного посредника, обеспечивая преемственность повестки дня, прогресс в законодательных вопросах и координацию во всех областях политики для достижения коллективных приоритетов ЕС.
Принятие председательства предоставляет Кипру значительную возможность укрепить свою международную репутацию, углубить политические отношения и расширить экономический потенциал. Занимая центральное место в переговорах на высоком уровне и проводя обширную дипломатическую деятельность, Кипр может повысить свою узнаваемость как надежного и конструктивного партнера. Ожидается, что проведение 225 встреч и конференций, включая 15 неформальных заседаний Совета министров, привлечет на остров как политическое, так и деловое взаимодействие, поддержав такие сектора, как гостиничный бизнес, сфера услуг и профессиональное консультирование. Правительственные чиновники подчеркивают, что председательство представляет собой не только вызов, но и стратегическую возможность для Кипра как небольшого государства.
В последний раз Кипр председательствовал в ЕС в 2012 году, когда президент страны Димитрис Христофиас руководил усилиями, сосредоточенными на переговорах по многолетней финансовой программе и мерах реагирования на экономический кризис в Европе.
В рамках подготовки к 2026 году Кипр провел обширные консультации со всеми правительственными ведомствами других стран ЕС. Министры Кипра посетили своих зарубежных коллег, чтобы определить приоритеты и укрепить межинституциональное сотрудничество.
Подготовка завершилась церемонией открытия, состоявшейся 7 января 2026 года, которая ознаменовала официальный старт председательства. На мероприятии присутствовали несколько иностранных делегаций и представители 14 институтов, организаций и государств, в том числе председатель Европейского совета Антонио Коста, председатель Европейской комиссии Урсула фон дер Ляйен, президент Украины, президент Молдовы, президент Ливана и президент Ирака. Также церемонию посетили генеральные секретари Совета сотрудничества стран Персидского залива и Лиги арабских государств.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News
Читайте также:
Кристианна Диогенус – генеральный директор Unicars и представитель четвёртого поколения одной из самых уважаемых семейных бизнес-групп Кипра. Она управляет компанией в непростой период масштабных изменений в автомобильной отрасли и сфере мобильности, сочетая интуицию, структурное мышление и эмпатию. Её профессиональный путь включает консалтинг в Лондоне, десятилетие работы в FMCG и логистике и возвращение в автомобильный бизнес в один из самых трансформационных периодов для индустрии. В этом интервью она размышляет о лидерстве, корпоративной культуре, переменах и о том, что значит строить бизнес, способный выдержать испытание временем.
Ваша карьера охватывает консалтинг, FMCG-дистрибуцию, логистику и автомобильную отрасль. Оглядываясь назад, какой внутренний ориентир направлял Ваши профессиональные решения в столь разных сферах?
Я всегда очень полагалась на интуицию. Это то, чему я по-настоящему доверяю, и именно она на протяжении многих лет определяла большинство моих решений. Обычно я довольно чётко чувствую, подходит ли мне то или иное направление, а затем стараюсь проверить это ощущение, обсуждая его с людьми, чьё мнение для меня действительно важно. Но окончательное решение всегда рождается внутри.
В самом начале карьеры выбор остаться в Лондоне и работать в консалтинге, а не возвращаться на Кипр, был осознанным. Я не хотела сразу входить в семейный бизнес. Мне было важно получить профессиональный опыт вне группы и пожить за границей. Несмотря на определённое давление, я оставалась в Великобритании столько, сколько могла. Этот период дал мне ощущение самостоятельности и уверенности, которое позже оказалось крайне важным.
Со временем большая часть моего пути действительно оказалась связана с семейной группой. Здесь ещё одним ориентиром стало желание быть полезной и стать частью наследия, начатого моим прадедом и продолженного дедом, мамой и тётей. Мы с братом выросли в этой среде и с раннего возраста видели бизнес изнутри. Поэтому, принимая решения о переходах между направлениями, я всегда задавала себе вопрос не столько о личных предпочтениях, сколько о том, где мои навыки и опыт могут принести наибольшую пользу группе.
Именно поэтому я согласилась перейти из Unicars в FMCG-бизнес, хотя автомобильная отрасль была мне гораздо ближе. В тот момент потребительские товары казались мне менее привлекательными и даже немного скучными. Это было совместное решение с братом – кому-то из нас нужно было взять на себя это направление. Я отложила личные эмоции и сделала то, что считала правильным для группы. В итоге этот период стал одним из самых насыщенных в моей карьере. Я работала с сильной командой, получила гораздо больше возможностей и приобрела глубокое понимание операционных процессов, управления изменениями и командной динамикой. А затем жизнь сделала очередной поворот, и я вернулась в Unicars уже с совершенно другим уровнем опыта.
Вы вступили в должность генерального директора Unicars в период, когда мобильность, устойчивое развитие и ожидания клиентов стремительно менялись. Какое изменение Вы почувствовали необходимым сделать в первую очередь?
Когда я вернулась в Unicars, у меня возникло ощущение, что компания утратила часть своей внутренней культуры. После финансового кризиса бизнес закономерно сосредоточился на выживании и стал более закрытым. Со временем ослабла та человеческая связь и общее чувство цели, которые на протяжении десятилетий определяли Unicars.
Первым и самым важным шагом для меня стало восстановление этой культурной основы. До разговоров о стратегии и технологиях мне было важно, чтобы люди снова почувствовали связь с ценностями компании и друг с другом. Я хотела, чтобы команда вновь ясно видела общее направление и понимала, зачем мы движемся вперёд. Это потребовало открытых диалогов, согласованности управленческой команды и возвращения фокуса на людей и культуру.
Затем случилась пандемия. Поскольку мы уже начали обновлять корпоративную культуру и двигаться в сторону цифровой трансформации, кризис не затормозил нас, а, наоборот, ускорил этот процесс. Мы достаточно быстро запустили первый онлайн-шоурум на Кипре, создали полноценный цифровой клиентский опыт и сохранили контакт с рынком, несмотря на локдауны. Люди продолжали покупать автомобили даже в этот период, и это стало для нас важным сигналом. Мы увидели, что гибкость, доверие и единое понимание целей позволяют адаптироваться даже в экстремальных условиях.
Многие лидеры вспоминают период, когда они впервые по-настоящему почувствовали себя лидерами. Был ли у Вас такой опыт, повлиявший на понимание ответственности и влияния?
Для меня лидерство не было связано с одним конкретным моментом. Оно формировалось постепенно. Однако особенно отчётливо я почувствовала это в период глубоких изменений в FMCG-бизнесе, когда компания проходила через слияния, разделение на отдельные структуры и масштабную реструктуризацию. Я вела эти процессы как стратегически, так и на практическом уровне.
Осознание лидерства пришло не из-за сложности сделок, а из-за их влияния на людей. Когда сотрудники говорили, что изменения были проведены уважительно и с заботой об их будущем, я по-настоящему почувствовала вес ответственности. Люди проводят огромную часть жизни на работе, и, если они не чувствуют себя увиденными как личности, это разрушает всё остальное.
Наша семейная группа существует уже четыре поколения именно потому, что всегда относилась к людям как к ключевой ценности. Это ощущение ответственности за каждого человека в компании стало фундаментом моего подхода к лидерству.
Unicars представляет одни из самых известных автомобильных брендов мира. Как Вам удаётся находить баланс между глобальными стандартами и реалиями кипрского рынка?
Работа с мировыми брендами всегда требует тонкого баланса. С одной стороны, необходимо соблюдать глобальное позиционирование, ценности и визуальный язык бренда. С другой – Кипр является небольшим рынком со своей культурой, образом жизни и ожиданиями клиентов.
Мы постоянно ищем способы адаптировать глобальные бренды к локальному контексту. В частности, сознательно сделали ставку на локализацию маркетинга. Мы работали с кипрскими фотографами, спортсменами и культурными инициативами, чтобы бренды говорили с аудиторией на понятном и близком языке. Это не разрушает глобальную идентичность, а, напротив, делает её более живой и человечной.
Особенно показательной стала кампания Skoda к 130-летию бренда с молодым кипрским велогонщиком, который на протяжении 130 дней путешествовал по Европе, жил в автомобиле и участвовал в соревнованиях. Его история вызвала сильный отклик на Кипре и получила поддержку на глобальном уровне. Для меня это яркий пример того, как локальная идея может органично усилить глобальный бренд.
Ваша деятельность в Ассоциации импортёров автомобилей и электромобилей выводит Вас в центр перехода Кипра к устойчивой мобильности. Какие шаги Вы считаете наиболее реалистичными для страны?
Кипр действительно идеально подходит для электромобильности. У нас короткие расстояния, много солнечных дней и отсутствуют инфраструктурные ограничения, характерные для крупных стран. В Unicars мы поверили в это направление достаточно рано и сделали электрическую мобильность частью стратегии ещё в 2019 году.
Мы начали с внутренней готовности – обучения персонала, создания центра ремонта батарей и модернизации сервисной инфраструктуры. Параллельно инвестировали в развитие публичной зарядной сети в местах, где люди уже проводят время – торговых центрах, маринах, отелях. Сегодня у нас крупнейшая частная сеть общедоступных зарядных станций на Кипре.
Однако одной инфраструктуры недостаточно. Необходимы долгосрочные государственные стимулы – налоговые льготы, поддержка корпоративных автопарков, продуманная политика на уровне городов. И, безусловно, ключевым остаётся вопрос чистой энергии. Электромобильность имеет смысл только тогда, когда она питается от возобновляемых источников.
Как вице-президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации, Вы взаимодействуете с двумя разными деловыми культурами. Что, на Ваш взгляд, Кипр мог бы перенять у Германии и наоборот?
В немецкой деловой культуре я прежде всего ценю пунктуальность. Для немцев это действительно важно, и за этим стоит уважение ко времени другого человека. Ещё одно качество – прямота. Они говорят прямо, но при этом корректно и по существу. Мне кажется, что Кипру иногда не хватает именно этого – большей ясности и прямоты без лишних обходных путей, но при сохранении уважения и прозрачности.
Со стороны Кипра, думаю, наши немецкие коллеги ценят более тёплый и открытый стиль общения, а также определённую гибкость. Я говорю это с большой симпатией и уважением к немецкой культуре. За годы сотрудничества я вижу, как она сама постепенно меняется. Очень показательный пример – деловые мероприятия и конференции. Если раньше это всегда были строгие костюмы, галстуки и формальный дресс-код, то сегодня всё чаще можно увидеть кроссовки, более расслабленный стиль и менее формальную атмосферу. Это отражает более широкие изменения в подходе к бизнесу.
Можно сказать, что южная, средиземноморская ментальность в каком-то смысле повлияла на немецкую деловую культуру. В обратную сторону процесс идёт медленнее, но в этом и есть ценность диалога. Когда немецкая структурность и дисциплина сочетаются с кипрской открытостью и человечностью, возникает действительно сильное и эффективное партнёрство.
Вы управляли командами в разных отраслях, пусть и внутри одной группы компаний. Чему Вас научили ранние годы лидерства в FMCG и что Вы применяете до сих пор?
Прежде всего – честности, порядочности и доверию. Для меня это три ключевые опоры. Если вы честны со своими людьми, справедливы и прозрачны, если открыто говорите о том, что происходит, это формирует совершенно иной уровень вовлечённости и ответственности.
Я всегда считала, что люди – главный актив компании. Если вы хотите не только удерживать сильных сотрудников, но и привлекать людей высокого уровня, вы обязаны заботиться о них не формально, а по-настоящему. Когда я говорю о заботе, я имею в виду не только физическую безопасность, но и рабочую среду, возможности развития, ощущение перспективы.
Это особенно сложный вопрос для кипрских компаний, поскольку рынок небольшой, структуры компактные и не всегда есть возможность предложить формальный карьерный рост именно тогда, когда человек к нему готов. Но даже в таких условиях крайне важно вести честный диалог. Иногда рост выражается не в новой должности, а в расширении ответственности, изменении роли или участии в новых проектах. Сам факт такого разговора и внимания к развитию человека уже имеет огромное значение.
Ещё один важный урок, который я вынесла и применяю до сих пор, заключается в том, что лидер должен оставаться собой. Не нужно пытаться соответствовать какому-то образу «идеального руководителя». Люди очень чувствительны к фальши. Когда вы настоящие, не прячетесь за ролью и действуете искренне, это вызывает доверие и уважение.
С учётом Вашего образования в области социальной психологии и обучения в INSEAD, что больше всего повлияло на Ваше понимание работы с людьми и командами?
Социальная психология дала мне базовый взгляд на людей. Она научила меня видеть различия, понимать, что каждый человек воспринимает мир по-своему, со своими особенностями, сильными сторонами и ограничениями. Это сделало меня более эмпатичной, а эмпатия, на мой взгляд, – одно из ключевых качеств лидера.
Это важно не только в управлении командами, но и в бизнесе в целом. Даже в переговорах, если вы понимаете, точку зрения другой стороны, её потребности и ограничения, вы с гораздо большей вероятностью найдёте решение, которое будет работать для всех. Это не про давление, а про поиск баланса.
Обучение в INSEAD, в свою очередь, дало структуру. Я часто говорю, что оно как будто «собрало всё вместе». Многие вещи, которые я уже знала интуитивно или приобрела через опыт, получили чёткие рамки, инструменты и язык. Это позволило мне принимать более осознанные и системные решения, не теряя при этом человеческого измерения.
Вы более двух десятилетий занимаете руководящие позиции в традиционно мужских секторах. Как этот опыт сформировал Ваш стиль лидерства и что, на Ваш взгляд, всё ещё необходимо изменить на Кипре для поддержки женщин-руководителей?
Хотя за годы многое изменилось, предвзятость всё ещё существует. В начале карьеры я часто была единственной женщиной в комнате и при этом достаточно молодой. Я хорошо помню один случай в Unicars, когда партнёр пришёл на встречу и по выражению его лица было ясно, что он меня недооценил. Он ожидал лёгкого разговора. Я спокойно и последовательно изложила факты, и разговор завершился совсем не так, как он предполагал. Такие моменты формируют уверенность и внутреннюю устойчивость.
Крайне важно показывать положительные ролевые модели. На Кипре много сильных женщин в бизнесе, науке, медицине, и о них необходимо говорить чаще. Но не менее важно начинать с образования. Гендерные установки формируются очень рано, и, если мы хотим реальных изменений, работать с этим нужно с детства.
При этом я убеждена, что нельзя превращать гендер в постоянный акцент. В идеале мы должны прийти к ситуации, где говорят не «женщина-руководитель», а просто «руководитель». Когда выбор делается на основе компетенций и ценностей, а не пола, система начинает работать справедливее.
Долгосрочные деловые отношения проходят красной нитью через всю историю Вашей группы. Что, на Ваш взгляд, лидеры должны делать постоянно, чтобы сохранять доверие и устойчивость таких связей?
Во многом это то же самое, что и в отношениях с сотрудниками. Долгосрочные партнёрства строятся на доверии, честности и взаимной выгоде. Наша группа существует уже более ста лет и находится в четвёртом поколении именно потому, что мы всегда рассматривали отношения как долгосрочные.
Мы сотрудничаем с Unilever более ста лет, а с Volkswagen Group – с 1950-х годов. Эти партнёрства проходили через разные этапы, включая непростые периоды. Но если обе стороны ориентированы на будущее и готовы открыто обсуждать не только успехи, но и сложности, такие отношения становятся по-настоящему устойчивыми.
Лояльность не должна быть слепой. Если партнёрство перестаёт быть жизнеспособным или больше не соответствует стратегии и ценностям, это необходимо честно признать. В нашей истории были случаи выхода из сотрудничества, и мы всегда старались делать это профессионально и уважительно. Такой подход сохраняет доверие и репутацию.
И наконец, после многих лет руководства компаниями с глубокими корнями в экономике Кипра, какое наследие Вы лично хотели бы оставить?
Я надеюсь, что смогу сказать, что была достойна тех возможностей, которые мне были даны, и что внесла собственный вклад в развитие семейного наследия. Мне важно, чтобы мой путь отражал более человечный, внимательный и в то же время смелый стиль лидерства.
Для меня также принципиально важно отдавать что-то обществу. Равенство и спорт занимают особое место в моей жизни. Как бывшая спортсменка, я убеждена, что ценности спортивного духа формируют характер и культуру, которые напрямую применимы и в бизнесе.
Если в конце моего пути окажется, что компании стали сильнее, справедливее и ответственнее, а люди смогут сказать, что я повлияла на их жизнь и дала им возможности, о которых они раньше не могли мечтать, я буду довольна своим наследием.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
As the CEO of Unicars and a fourth-generation leader of one of Cyprus’ most established family groups, Christianna Diogenous navigates an evolving automotive landscape with a rare blend of instinct, structure and empathy. Her career spans consulting in London, a decade in FMCG and logistics, and a return to mobility during one of the industry’s most transformative periods. She leads with a strong sense of responsibility to her people and her legacy, yet with a distinctly modern, human approach. In this conversation, she reflects on leadership, culture, change and what it means to build something that lasts.
Your career spans consulting, FMCG distribution, logistics and once again, the automotive sector. Looking back, what inner compass guided your professional decisions through such different industries?
I have always relied on my instinct. It is something I trust deeply, and over the years it has guided most of my decisions. I usually sense quite clearly whether something is right for me, and then I validate that feeling by speaking to people around me whose judgement I value. But the final decision comes from within.
At the very beginning of my career, choosing to stay in London to work in consulting, rather than returning immediately to Cyprus, was about standing on my own professionally and gaining the experience of an international professional environment. That early independence shaped the confidence I carried back into the family business.
Eventually most of my career has been within our family group, thus another guiding force for my decisions has been the desire to honour and contribute to the legacy that began with my great grandfather and continued through my grandfather, my mother and my aunt. My brother and I grew up in that environment and were encouraged to understand the business at every level. So whenever I considered a move, the question was not simply what I preferred, but where my contribution would matter most.
This is why I agreed to move from Unicars to the FMCG business, even though I loved automotive. At the time, Consumer Goods felt less appealing and out of my comfort zone, but it was the right decision for the Group. Ironically, that experience became one of the most formative periods of my career, giving me a deep understanding of operations, change management and team dynamics. Years later, when I returned to Unicars, I was bringing back much more substance.
You stepped into the role of CEO at Unicars during a time when mobility, sustainability and customer expectations were shifting rapidly. What was the first change you felt compelled to make?
When I returned to Unicars, I felt that the company had lost part of its cultural identity. After the financial crisis, the organisation had naturally gone into defensive mode, but in doing so it had turned inward. Some of the unity and shared sense of purpose that had always characterised Unicars had become less visible over time.
The first priority was to rebuild that cultural foundation. Before we talked about technology or strategy, I wanted our people to reconnect with our values and with each other. I wanted to restore the feeling of one team with a common direction. That meant open conversations, clear alignment among the management team and a renewed focus on our people.
Then the pandemic arrived. Because we had already started modernising the culture and pushing towards digital transformation, the crisis accelerated our progress instead of stalling it. We launched the first online showroom in Cyprus, created digital customer journeys and kept people connected even when they were confined at home. The fact that customers continued to buy cars during lockdown strengthened our confidence internally. We realised that agility and alignment allow us to adapt quickly, even in extreme circumstances.
Many leaders speak about the moment they began to truly feel like a leader. Was there a turning point for you that shaped your understanding of responsibility and influence?
For me, leadership emerged gradually rather than through a single moment. It became clearer during the major restructuring of the FMCG business, which included mergers, a division into separate companies and significant operational change. I led those processes from start to finish.
What made me feel like a leader was not the complexity of the transactions, but the impact on people. When colleagues told me that the way the changes were handled made them feel respected, safe and valued, I understood the weight of responsibility a leader carries. People spend a huge part of their lives at work. If leaders do not acknowledge the human aspect of business decisions, then something fundamental is missing.
Our family group has survived through four generations because it has always prioritised people. That sense of responsibility deeply shaped my own approach to leadership.
Unicars represents some of the world’s most trusted automotive brands. How do you balance global standards with the cultural and market realities of Cyprus when making strategic decisions?
Balancing global direction with local relevance is one of the most interesting parts of the role. Global brands require consistency in values, positioning and visual identity. In the era of social media, it is important that a customer in Cyprus recognises the same Volkswagen or Audi they see elsewhere.
At the same time, Cyprus has its own geography, lifestyle and expectations. A purely global message often does not resonate. We look for creative ways to express brand values through a local perspective. One example was a campaign where we gave a car to a Cypriot photographer and asked him to photograph it wherever he felt inspired. The images were beautiful and recognisably Cypriot yet retained the premium look of the brand. People reacted strongly to seeing familiar landscapes presented in a fresh way.
Another project we are proud of is the Skoda 130th anniversary initiative with a young Cypriot cyclist who lived in his Skoda for 130 days while travelling across Europe to compete in races. His authentic, human journey deeply engaged the Cypriot audience and caught the eye of the Skoda global team, who featured his story and invited him to take-over the international WeLoveCycling Instagram account. This initiative even went on to win a Gold Award at the Skoda Marketing Summit - a powerful reminder that local creativity can complement the global brand in powerful ways.
Your involvement in the Motor and Electric Vehicles Importers Association places you at the centre of Cyprus’ transition to sustainable mobility. What do you see as the next realistic steps for the island?
Cyprus is naturally suited to electric mobility. We have short distances, plenty of sunshine and none of the extreme climate challenges that complicate electrification elsewhere. At Unicars, we committed early. Since 2019, e-mobility has been a central part of our strategy.
We invested first in our own readiness. We created high-voltage technician and awareness training programmes, established what I believe is still the only Battery Repair Centre in Cyprus and modernised our workshop infrastructure. In parallel, we built a public charging network in places where people already spend time. Today we have set up the largest publicly-accessible, privately-owned charging network.
In addition to our work at Unicars, as Vice President of the Motor and Electric Vehicles Importers Association, I am actively involved in promoting initiatives to the appropriate authorities and the wider public to help move Cyprus decisively towards more sustainable mobility.
Infrastructure alone is not enough. Incentives matter a great deal. Government subsidy schemes helped move the market, but they are coming to an end. We need a long-term national plan that includes tax benefits, support for corporate fleets and urban policies that encourage clean vehicles in congested areas.
Finally, above all, we need clean energy. The environmental benefits of electric vehicles are maximised when the electricity used to charge them comes from renewable sources. Cyprus has excellent potential for renewable energy and integrating that into e-mobility will make the whole system genuinely sustainable.
As Vice President of the Cyprus-Germany Business Association, you interact with two very different business cultures. What aspects of German business culture do you appreciate that Cyprus could adopt and vice versa?
From Germany, I particularly appreciate the emphasis on punctuality, directness and clarity. People say what they mean and get to the point. In Cyprus, we sometimes take longer to reach a conclusion. A bit more directness would improve efficiency and transparency.
From Cyprus, I think German colleagues appreciate our warmth and informality. Over the years I have seen a shift from strict formality to a more relaxed approach. Where German conferences once required full business attire, today smart-casual and trainers are perfectly acceptable. It reflects a broader change in the business world and a more human style of communication.
When the two cultures complement each other, the combination is very effective: German rigour with Cypriot openness.
You’ve managed diverse teams across very different industries. What did your early leadership years in FMCG teach you about building a healthy organisational culture that you still apply today?
The foundation of a healthy culture is honesty, integrity and trust. If people feel that you are transparent and fair, they are far more willing to engage, take responsibility and grow.
In practical terms, this means communicating clearly, especially during periods of change, and investing genuinely in people’s development. In Cyprus many companies are small, which limits the number of formal promotions available. Even so, leaders can find ways to help people progress by reshaping roles, offering greater responsibility, or enabling them to gain new skills. What matters is demonstrating that the organisation sees them and cares about their future.
I also believe strongly in authenticity. People respond better to leaders who show up as themselves rather than trying to fit some predefined model. Authenticity builds trust far more effectively than authority.
With your background in social psychology and executive education at INSEAD, how do you approach building teams that can handle complexity and long-term relationships?
Psychology gave me the mindset; INSEAD gave me the structure. Studying social psychology made me highly aware that people perceive situations differently and bring their own strengths and motivations.
That awareness helped me develop empathy and an ability to understand the other person’s perspective. It is essential for leadership, teamwork and negotiation.
My MBA at INSEAD, which I completed while working and raising two children, helped organise everything I had already learnt through experience. It gave me frameworks and tools that turned instinct into structured decision-making. Together they shaped my approach to building teams that can handle complexity without losing their sense of purpose or humanity.
You’ve held senior roles for more than two decades, often in traditionally male-dominated sectors. How has this shaped your leadership style, and what still needs to change in Cyprus to support more women in senior roles?
In my early career I was often the only woman in the room and usually the youngest. Being part of the family that owns the business added another layer, because I felt I had to prove myself even more. So I prepared thoroughly, knew my facts and let professionalism speak for itself.
There were moments when bias was obvious. I remember a supplier coming to dispute an invoice and clearly underestimating me the moment I walked in. I handled the conversation calmly and factually, and by the end his assumptions had changed. Those moments shaped my confidence and my determination.
To support more women in leadership, we need better early-age education around gender expectations, more visible female role models and more structured mentoring. Cyprus has many capable women, but we still need to remove subtle biases that influence choices from school onwards.
At the same time, I believe we should avoid over-emphasising labels. The ideal is for people to be chosen because they are the right people for the job, once barriers and biases have been removed.
Long-term cooperation is a recurring theme across your career. What do leaders need to do consistently to maintain trust, alignment and longevity in their business relationships?
Long-term cooperation survives only when both sides feel the relationship is fair and mutually beneficial. Our group has partnerships that span decades. We have worked with Unilever for more than a century and with the Volkswagen Group since the 1950s. These relationships last because they are based on trust and on open, honest communication.
Leaders need to maintain transparency and be willing to talk through the difficult moments as well as the positive ones. A long-term relationship does not mean unconditional loyalty. You still need to assess whether the partnership serves both sides. If it does not, you either find a way to adjust it or, if necessary, you part ways professionally and respectfully. We have divested from businesses before and have always ensured that disengagement is handled with dignity. That approach preserves relationships, credibility, and reputation.
And finally, after years of leading companies with deep roots in Cyprus, what legacy do you hope to leave in the country’s business landscape?
I hope people will feel that I added something meaningful to the legacy that I inherited. I want my chapter in our family’s story to reflect a more human and emotionally intelligent style of leadership and to continue the presence of strong female voices in our group.
Beyond the business, I care deeply about contributing to society. Equality and sport are especially important to me. As an athlete myself, I believe the values of sportsmanship can shape character in a deeply positive way and are highly relevant to business. Equality matters because inclusive environments make organisations and societies stronger.
Legacy is not only about large achievements. It is also about individual stories. When George Kouzis, the young cyclist we supported, returned from his 130-day journey across Europe and told me that we had helped him live a dream he never thought possible, it meant a great deal to me. If, by the end of my career, there are many such stories and the companies I have led stand as stronger, fairer and more responsible members of Cyprus’s business community, I will feel content with the legacy I leave behind.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
Согласно свежим данным Центрального банка Кипра, иностранные инвестиции на Кипре сократились на 25,4% за два года. ЕС, Россия и США остаются крупнейшими источниками прямых иностранных инвестиций. Что известно об инвестиционной деятельности из нового отчета?
Общий объем прямых иностранных инвестиций (ПИИ) на Кипре в 2024 году достиг 365,07 млрд евро, согласно опубликованным на этой неделе данным Центрального банка Кипра.
Наибольшая доля или 83,46 млрд евро поступили из Российской Федерации, что составляет 23% от всех прямых иностранных инвестиций в страну за 2024 год.
Инвестиции из 27 стран-членов ЕС составили 20% от общего объема ПИИ, достигнув 74,36 млрд евро. Наибольшая доля среди стран ЕС пришлась на Люксембург – 32,1 млрд евро (что составляет 9% от общего объема ПИИ и 43% от инвестиций, инициированных ЕС), за ним следуют Нидерланды с 6,9 млрд евро (2% от общего объема и 9% от ПИИ ЕС).
За странами ЕС следуют Соединенные Штаты с 66,57 млрд евро инвестиций (18%), а затем Великобритания, на которую приходится 17,17 млрд евро (5%). Прямые иностранные инвестиции из Украины составили 10,64 млрд евро, что составляет 3% от общей суммы.
Прямые иностранные инвестиции в размере 8,4 млрд евро поступили с Каймановых островов, 2,4 млрд евро – с Британских Виргинских островов и 3,5 млрд евро – с Маршалловых островов.
Кроме того, 5,1 млрд евро поступило из Израиля, а 7,6 млрд евро – из других стран Ближнего и Среднего Востока.
По сравнению с предыдущими годами наблюдается тенденция к снижению прямых иностранных инвестиций в кипрскую экономику.
Общий объем ПИИ, который в 2022 году составлял 489,4 млрд евро, в 2023 снизился до 394 млрд евро, а в 2024 – до 365 млрд евро.
Из 124 млрд евро снижения, отмеченного в период с 2022 по 2024 год, 52 млрд евро приходится на сокращение инвестиций из России (со 135,7 млрд евро в 2022 году до 83,46 млрд евро в 2024 году).
В годовом исчислении наибольший рост наблюдался в прямых иностранных инвестициях из Люксембурга, которые увеличились на 10 млрд евро.
В то же время наибольшее снижение было зафиксировано в инвестициях из США (-15,1 млрд евро), Швейцарии (-14,7 млрд евро) и Великобритании (-10 млрд евро).
Текст подготовлен по материалам Fast Forward.
Читайте также:
Что значит турбулентность биткоина для Кипра
В самые последние дни 2025 года Парламент Кипра проголосовал за новую реформу, обсуждение которой велось довольно долго. Она сразу же вступила в силу, и сейчас мы уже должны действовать «по-новому». А как? Официальная версия текста реформы еще не переведена на английский язык, чтобы самим разобраться в деталях. «Успешный бизнес» обратился за разъяснениями к своему постоянному налоговому эксперту Михаилу Соболеву. Вместе мы подготовили серию статей. В первой из них рассмотрим налогообложение доходов и прибыли кипрских компаний.
Зачем Кипру реформа?
Предыдущие обширные изменения в налоговом законодательстве Республики Кипр были утверждены 1 июля 2002 года и начали применяться, в основном, с 1 января 2003 года. С тех пор существенно изменился как окружающий мир, так и как Кипр. Назрела необходимость привести налоговую систему страны в соответствие с современными вызовами: давлением международных институтов на схемы размывания налоговой базы, международной налоговой конкуренцией и привлекательностью для иностранных инвесторов, появлением новых видов активов (в том числе криптовалют), социальной справедливостью и потребностями бюджета…
Давайте посмотрим, что изменилось в налоговых условиях для бизнеса и жителей Кипра в результате реформы, а что осталось по-прежнему. Материал получился объемным, поэтому мы разбили его на несколько тематических частей.
Налогообложение прибыли и доходов кипрских компаний
Ставка налога на прибыль для всех кипрских компаний и кипрских постоянных представительств иностранных компаний с 1 января 2026 года увеличена с 12,5% до 15%, что соответствует глобальному минимальному налогу (OECD Pillar Two). Это позволит Кипру быть в рамках международных стандартов по налоговым ставкам, чтобы его не обвиняли в «офшорности» и потакании схемам размывания налоговой базы. Новая ставка не самая низкая в Европе (Венгрия – 9%, Болгария и Андорра – 10%, Ирландия – 12,5%, Черногория – 9–15%), но гораздо ниже средней ставки по Европе (около 21,5%). А с учётом эффекта от сохранения особенных налоговых режимов, эффективная ставка может быть существенно ниже, особенно для компаний из секторов, которые являются драйверами кипрской экономики.
Дивиденды и доходы
Дивиденды, получаемые компанией, освобождены от налогообложения (кроме дивидендов от зарубежной компании, получающей пассивные доходы и одновременно уплачивающей налог на прибыль по ставке менее 50% от кипрской ставки, то есть 7,5%).
Доходы от зарубежных постоянных представительств освобождены от налогообложения на Кипре при соблюдении несложных условий.
Доходы от операций с ценными бумагами (акциями, облигациями, бондами и другими финансовыми инструментами) освобождены от налогообложения. Исключения:
• Доход от продажи акций компании, более 50% активов которой составляет кипрская недвижимость.
• Доход от торговли ценными бумагами, если компания признана профессиональным трейдером.
Роялти облагаются корпоративным налогом после вычета затрат. Но есть особый режим – IP Box (Intellectual Property Box Regime), суть которого в следующем:
• Освобождается от налогообложения 80% квалифицированного дохода от соответствующей интеллектуальной собственности (патенты, программное обеспечение, полезные модели и т.д.).
• В результате достижима 3% эффективная ставка налога.
• Режим сохраняется без изменений, оставаясь одним из самых выгодных в ЕС.
При продаже «квалифицированной» интеллектуальной собственности можно после вычета сопутствующих затрат вычесть и так называемые условные затраты в пределах до 80% от прибыли от продажи. В результате достижима 3% эффективная ставка налога. Режим сохраняется без изменений.
Продолжение следует. Во второй части этой статьи мы рассмотрим налог у источника при выплате дивидендов или процентов за рубеж (его нет, но есть исключения и специальные меры), поговорим о роялти, выплачиваемых за границу, а также о влиянии сети соглашений об избежании двойного налогообложения, налоговых директивах Евросоюза, зачете убытков, отмене гербового сбора. А в третьей и четвертых частях этого обзора рассмотрим основные изменения, что касаются частных лиц.
Нужно обсудить!
Издатель «Успешного бизнеса» Наталия Кардаш и налоговый эксперт Михаил Соболев готовят семинар-обсуждение новой налоговой реформы, содержание которого будет интересно как деловым людям, так и частным лицам. Мероприятие пройдет онлайн, во время встречи будут также даны ответы на вопросы, заданные заранее. Вы их можете уже высылать по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. О дате и времени встречи будет сообщено дополнительно.
В новом отчете Евростата по жилью в ЕС указывается, что на Кипре достаточно жилых единиц, но арендная плата и стоимость обогрева и кондиционирования сильно завышены. Что влияет на качество жилья на острове, как справляются местные жители, и какие тенденции в строительном секторе.
Для многих домохозяйств на Кипре аренда – главная статья расходов. В период с 2015 по 2024 год арендная плата выросла почти на 25%, что значительно выше среднего показателя по ЕС (около 17%), при этом цены на покупку жилья оставались относительно стабильными.
Такая картина вырисовывается на основании свежих данных Евростата, который выпустил новый отчет «Жилье в Европе» за 2025 год. В отчете рассматриваются типы жилья, формы собственности, площадь, качество, воздействие на окружающую среду и стоимость, а также анализируются тенденции в строительном секторе.
Строительство
В ЕС стоимость строительства новых жилых зданий выросла на 22,7% по сравнению с 2021 годом. На Кипре за тот же период стоимость выросла на 15%, что подчеркивает взаимосвязанность факторов, формирующих рынок жилья. Примечательно, что в 2024 году Кипр инвестировал в жилищное строительство сумму, эквивалентную 8% ВВП, – больше, чем любая другая страна ЕС. Это связано с быстро растущей потребностью в предложении, поскольку по данным на 2023 год население Кипра увеличилось почти на 15% за десятилетие.
Качество жилья
Киприоты живут в сравнительно просторных домах. Среднее количество комнат на человека в ЕС составляет 1,7, а на Кипре – 2, что близко к верхней границе шкалы. Большинство киприотов живут в домах (69,4%), а не в квартирах (30,6%), хотя в городах больше квартир (33,2%), а в сельской местности преобладают дома (93,4%). Однако у этого изобилия пространства есть одна особенность: 70% домов недозаселены, в основном потому, что пожилые люди и семейные пары остаются в своих домах после того, как их дети съехали.
Однако простор не всегда означает комфорт. Почти каждое седьмое домохозяйство на Кипре не может поддерживать достаточное тепло в своих домах, что почти вдвое превышает средний показатель по ЕС. Это тесно связано с высокими ценами на электроэнергию на острове.
Исследование, проведенное Центром экономических исследований Университета Кипра, показало, что рост цен на нефть на 1% приводит к увеличению инфляции в сфере энергоносителей на 3,5%. Поскольку около 80% электроэнергии острова производится из нефти, колебания мировых цен быстро отражаются на счетах домохозяйств.
Хотя в первой половине 2025 года цены на электроэнергию снизились на 9,5% по сравнению с предыдущим годом, в реальном выражении киприоты по-прежнему платят за нее одни из самых высоких цен в ЕС.
Доступность жилья
Тем не менее, доступность жилья на Кипре лучше, чем в целом по ЕС. Доля домохозяйств, тратящих на жилье более 40% своего располагаемого дохода, является одной из самых низких в Европе. Только 2,6% городских и 1% сельских домохозяйств Кипра сталкиваются с такой крайней нуждой. В странах ЕС бремя гораздо выше: 10% городских домохозяйств и 6% сельских домохозяйств.
Даже среди домохозяйств, находящихся на грани бедности, кипрские домохозяйства живут сравнительно неплохо, поскольку менее одной пятой семьи с низким доходом испытывают трудности с оплатой жилья. В странах ЕС этот каждая третья семья на грани бедности затрудняется с оплатой аренды.
Общая картина неоднозначна: рост арендной платы и стоимости строительства контрастирует с в целом стабильной доступностью жилья, просторными домами и постоянно высокими ценами на электроэнергию. Это наглядная иллюстрация парадокса, определяющего современную ситуацию с жильем на Кипре.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News.
Читайте также:
