Редакторы журнала «Успешный бизнес» пообщались с Андреем Яранцевым, инвестором и главным исполнительным директором компании Melsoft Games, о его карьере и планах на будущее. Андрей готов инвестировать в новые проекты. В интервью он рассказал о критериях отбора и о том, что он считает важным при создании новой игры.
Андрей, вы более 15 лет в индустрии гейминга. Расскажите немного об этом многолетнем опыте работы. С чего все начиналось, в каких компаниях вы работали?
Все началось в 2008 году, я к тому времени сделал вполне успешную карьеру в IT-сфере и начал рассматривать для себя варианты куда двигаться дальше. Чуть было не угодил в инвест-банкиры и трейдинг, но в итоге принял предложение построить одну из студий игровой компании Nival Network и не пожалел об этом.
Это было время быстрого роста игровых издателей и мы пытались не только взять на оперирование качественные зарубежные тайтлы, но и параллельно с разработкой онлайн-игры Prime World, создали свою игровую социальную сеть ZZima. За три года работы в Nival Network нам удалось выстроить бизнес оперирующий десятком игр с аудиторией порядка 2 млн человек.
В 2011 году начался новый виток моей карьеры, связанный с компанией Wargaming. Сейчас конечно сложно в это поверить, но факт заключается в том, что в 2010 году компании не удалось найти издателя для World of Tanks. Никто не верил, что ММО с танками будет востребована и компания пригласила меня построить своего игрового издателя.
За четыре года мы запустили несколько новых игр, открыли офисы компании в более чем 15 странах мира, провели сотни выставок и киберспортивных турниров. В игры Wargaming поиграли и до сих пор играют десятки миллионов игроков по всему миру.
2014 год стал для вас переломным. Почему?
Да. Во время курса LCOR в Стэнфорде, нам рассказали об организациях-амбидекстрах (ambidextrous organizations). Эти компании умеют успешно удерживать позицию в уже занятых ими нишах и одновременно расширяют сферу деятельности, исследуя новые направления. При этом инновационной частью бизнеса занимается независимая структура с собственными стратегией, культурой, менеджментом и процессами. Концепция показалась мне очень интересной и я стал искать, где ее можно применить.
Выбор пал на мобильное направление в Wargaming, которое тогда было представлено только World of Tanks Blitz. Мне захотелось разобраться и понять, как делают мобильные игры, которые становятся хитами и попадают в топ-гроссинга. В начале 2015 года я съездил в Финляндию в Supercell и Rovio, пообщался с ключевыми людьми из этих компаний и сформировал для себя общее видение как двигаться дальше.
Ваш последний проект - компания Melsoft
Да. В мае 2015 года мы подписали сделку с Melsoft и в этот момент начался один из самых интересных этапов в моей жизни. За пять лет мы перезапустили линейку игр Toy Defence, выпустили один из лучших ресторанных бизнес-симуляторов на рынке My Cafe в 2016 и, наконец, наш суперхит, ферма с экспедициями - Family Island увидел свет в 2019 году. Компания постоянно росла по выручке и по игровой аудитории. В итоге, в декабре 2020 года Melsoft удалось продать израильской компании Moon Active увеличив изначальную оценку компании более чем в 200 раз. Это довольно крутой результат и уверен лидершип Melsoft может им гордится.
Какими проектами занимаетесь сегодня?
В декабре 2022 года у меня с моим коллегой и партнером Александром Шиляевым заканчивается lock-up период после сделки Melsoft с Moon Active и мы пока еще только намечаем новые направления. Наша сфера интересов находится в области казуальных и мидкорных мобильных игр, но никаких жестких ограничений для себя не ставим
Ключевые моменты, на которые обращаем внимание при принятии решения для инвестирования:
1. Игра должна вовлекать пользователя через казуальные механики на старте и доводить его до мидкорных механик внутри игры.
2. Обязательно, чтобы игра имела экономику «длинного хвоста». Выручка может быть получена от игроков из старых когорт, которые пришли 2 года назад и больше.
3. Игра должна уметь продать пользователю и цель и фан. Задача не просто остаться в голове у игрока, но чем-то его «зацепить», быть немного отличающимися от остальных.
4. Хорошо, если и жанр и сеттинг игры "вечнозеленый" и всем понятный
5. Это нормально, если игра будет для пользователя «новым автомобилем, взамен старого» (не стоит пытаться кардинально изменять привычки аудитории)
6. Ну и самое главное, пожалуй, размер игровой ниши должен быть большим (бессмысленно бороться за кусок небольшого пирога, если можно выбрать огромную поляну, где места хватит всем). Желательно чтобы в нише было несколько конкурентов примерно одинакового размера, а не один огромный монополист
Кстати, с удовольствием пообщаемся с представителями игровой индустрии, с похожими интересами. Особенно если уже есть готовый проект или прототип, которому нужно немного помочь чтобы улететь в космос.
Что вы считаете важным для создания успешной игры?
В принципе, и для создания успешной игры и вообще любого успешного работающего бизнеса, нужно примерно одно и то же.
С точки зрения СЕО важно:
1. выбрать партнера и сформировать команду (лидершип компании)
2. определиться со стратегией (что мы делаем и, важно, чего не делаем)
3. делать регулярное "техобслуживание" (например, квартальное планирование) и сверятся со стратегией
Отдельно хочу остановиться на выборе партнера. Во-первых, на мой взгляд, для устойчивого ведения дел - нужны два человека. Одного маловато - не с кем обсудить возникающие идеи, а три человека бывает уже много. Два партнера - в самый раз. Неспроста самые устойчивые государственные системы - двухпартийные.
Во-вторых, выбирая партнера по бизнесу, нужно искать такого кто будет частью команды, но и остается немного отдельным - со своим мнением и видением, расширяющим общую картину мира.
В-третьих, ваш партнер не впадает без вас в тревогу, способен сам восстанавливать свою психологическую устойчивость, способен принимать несовершенство мира и окружающих людей
Ну и наконец, вы и ваш партнер, должны разделять одинаковые ценности, постоянно учиться, двигаться вперёд, проявлять любопытство и не застревать в прошлом
Известно, что на Кипр релоцируется множество специалистов гейминга, но часть их них впоследствии покидают Кипр. Почему? Что нужно сделать для того, чтобы они оставались на Кипре?
Все игровые компании в которых мне удалось поработать Melsoft, Wargaming, Nival, представлены на Кипре. Поэтому за последние несколько лет мне нередко приходилось сталкиваться с вопросами релокации. Основные причины по которым бизнес выбирает Кипр - это налоги и законодательство. Для людей переезжающих сюда, важны теплый климат, качественная еда, английский язык и безопасность.
Сотрудники с детьми школьного возраста оседают довольно быстро, ведь если ребенок пошел в частную школу, то помимо изучения нескольких иностранных языков, это обеспечивает ему в будущем доступ к большому числу международных университетов.
В зоне риска находятся те, кто переехал в одиночку, а также семейные пары без детей. По моим наблюдениям, в течение первых двух лет порядка 20-30% таких сотрудников возвращаются обратно. Основные причины, которые называют уехавшие с Кипра: дороговизна жизни, медленный или недостаточный уровень сервиса, отсутствие культурной жизни.
На мой взгляд, ключевых причин всего две. Первая обычно связана с проблемами адаптации супруга или супруги, которые не нашли себе занятие или работу. Замечательно, что с 2022 года Кипр начал выдавать разрешения на работу супруга/супруге для релоцированных специалистов. Это стало возможным во многом благодаря ассоциации Tech Island.
Вторая причина отъезда - большое социальное давление со стороны семьи и родственников, которые не переехали (особенно пожилых родителей). Казалось бы, надо автоматически давать возможность перевезти бабушек и дедушек, чтобы те помогали родителям с внуками. Но на практике с этим очень много вопросов. Для пенсионеров требуется собрать большое количество документов, подтверждающих стабильный доход за рубежом, открыть счет в кипрском банке, получить массу уточнений/разъяснений, что крайне непросто в силу их возраста, здоровья и языкового барьера. Я очень надеюсь, что со временем, будет разработан упрощенный механизм выдачи виз родителей релоцированных сотрудников.
Большие площади неиспользуемой земли в районе супермаркета «Папас» в Лимассоле обнаружила аналитическая компания Ask Wire. Эксперты рекомендуют чиновникам обложить налогом неиспользуемые участки.
В последние годы спрос на недвижимость в кипрских городах постоянно растет. Однако исследование Ask Wire показывает, что в популярных районах кипрских городов еще много участков земли, которые либо остаются неиспользованными, либо используются частично. Тот фактор, что земля используется не в полной мере, сокращает предложение и вызывает значительный рост цен на продажу и аренду.
Есть место ещё на 8000 квартир
Ask Wire проанализировала данные в одном из самых престижных районов Лимассола, районе супермаркета «Папас». Были определены пригодные для застройки земли в этом районе (исключая дороги, парки и т.д.), рассчитан коэффициент застройки, учтены существующие и строящиеся здания. Для большей ясности аналитики также исключили коммерческие и другие зоны, чтобы их данные относились исключительно к жилой застройке. В районе было выявлено 1515 участков общей площадью 1 571 729 кв.м. На этих участках насчитывалось 3624 жилых единицы общей площадью 450 249 кв.м. Исходя из существующего зонирования, в районе может быть построено в общей сложности 1 253 413 кв.м. жилых помещений, то есть еще 803 164 кв.м. жилья. Как показывает анализ, в этом регионе используется только 36% площадей. Исходя из средней площади квартиры порядка 100 кв.м. можно было бы построить еще 8000 жилых единиц, то есть увеличить их существующее количество на 121%.
Не хочешь строить — плати налог
«Хотя на Кипре мы привыкли демонизировать любые налоги, при нынешнем состоянии рынка налогообложение простаивающей недвижимости в районах с высоким спросом — это единственный способ убедить владельцев развивать свои земельные участки», — комментирует генеральный директор Ask Wire Павлос Лоизу. Это стабилизирует рынок и сделает цены на жилье более доступными. В противном случае ограниченное предложение будет сохраняться, цены будут продолжать расти не только в центрах городов, но и на периферии, поскольку именно туда будет перемещаться спрос. Все это вызовет, среди прочего, негативные последствия для окружающей среды, дорожный коллапс, необходимость развития государственных услуг в новых районах и т.д. «Понятно, что цель такого налогообложения состояла бы не в том, чтобы взимать налог с мелких владельцев, а в том, чтобы стимулировать застройку», — говорит Лоизу.
Рынок недвижимости в 2023 году: мнение экспертов
Какую недвижимость покупают киприоты?
Внешняя торговля Кипра продемонстрировала значительный рост за десять месяцев 2022 года. Об этом сообщает Статистическая служба. В то же время из-за увеличения импорта вырос дефицит торгового баланса.
В частности, общий объем импорта товаров за период с января по октябрь 2022 года составил 9,4 млрд евро. Для сравнения, с января по октябрь 2021 года тот же показатель равнялся 7 млн евро. То есть рост составил 34,4%.
Общий объем экспорта товаров за период с января по октябрь 2022 года составил 3,2 млрд евро. Это на 0,6 млрд или 22,2 % больше, чем за аналогичный период 2021 года, когда объем экспорта был 2,6 млрд евро.
Дефицит торгового баланса за первые 10 месяцев 2022 года был равен 6,15 млрд евро, тогда как в прошлом периоде он составлял 4,33 млрд евро.
Основной источник импорта - ЕС
Европейский союз был основным источником поставок товаров на Кипр с общим объемом продаж 5,67 млрд евро. Для сравнения, импорт из других европейских стран составил 881,7 млн евро, а импорт из остальных стран мира равнялся 2,83 млрд евро. Соответственно, экспорт в Европейский союз составил 923,5 млн евро., экспорт в другие европейские страны был равен 305,5 млн, а в остальные страны мира ― 2,01 млрд евро.
Согласно отчету Центробанка, данные по счету текущих операций стран-партнеров Кипра показывают, что в третьем квартале 2022 года остров зафиксировал двусторонний профицит по отношению к Германии в размере 176,5 млн евро (в соответствующем квартале 2021 года – 435,3 млн евро), а по отношению к Великобритании – в размере 434,1 млн евро (в соответствующем квартале 2021 года – 197,8 млн евро). С другой стороны, Кипр зафиксировал двусторонний дефицит по отношению к Греции (657,5 млн евро по сравнению с 385,3 млн евро в том же квартале 2021 года) и России (865,9 млн евро по сравнению с 490,9 млн евро в том же квартале 2021 года).
Читайте также:
Флот Кипра – одиннадцатый в мире
MAP S.Platis Group – ведущая группа компаний в сфере консалтинговых услуг на финансовом рынке, среди клиентов которой регуляторы, банки, фонды, управляющие фондов, инвестиционные, финансовые, технологические, страховые компании и электронные платёжные системы.
Для каждого из своих клиентов на Кипре, в Великобритании и Европейском Союзе профессиональная команда MAP S.Platis находит индивидуальные решения в сфере международного лицензирования, комплаенс, управления рисками, внутреннего аудита, HR, регуляторных технологий, информационных технологий, устойчивости бизнеса, информационной безопасности и кибербезопасности, управления, обучения руководителей и инноваций.
Основные факты и данные
● 300+ успешных лицензионных заявок
● 100% успех в получении лицензий
● 1000+ международных клиентов
● 20 лет на рынке
Предоставляемые услуги:
● Финансовый консалтинг: Международное лицензирование, комплаенс, внутренний аудит, проверки нарушений закона.
● Управление рисками: MAP Risk Management Services специализируется на предоставлении услуг по управлению рисками и достаточности капитала в сфере финансовых услуг.
● Регуляторные технологии: MAP FinTech, завоевавший награды за свою международную деятельность, оказывает поддержку в области регуляторных технологий и специализируется на приведении регуляторной отчётности в соответствие со сложной системой европейского и международного регулирования.
● Профессиональное обучение: Европейский институт управления и финансов (EIMF) предоставляет лучшее обучение для профессионалов, менеджеров и управляющих, онлайн-обучение и индивидуальные решения в образовательной сфере с упором на сектор финансовых и профессиональных услуг. New Horizons, часть одной из крупнейших мировых независимых IT-школ, предлагает широкий выбор курсов для подготовки IT-специалистов и команд на Кипре к сертификации в области новейших технологий.
● HR, персонал, подбор кадров: MGR Human Resources (MGR) – это центр HR-консалтинга и обучения, лицензированное кадровое агентство и лицензированное бюро по временному трудоустройству, офисы которого расположены на Кипре и на Мальте.
● Информационная безопасность и устойчивость бизнеса: Quadprime – это консалтинговое агентство, оказывающее услуги по информационной безопасности, кибербезопасности и устойчивости бизнеса.
● Управление фондами: услуги по управлению фондами MAP в качестве управляющих альтернативными инвестиционными фондами (AIFM), регулируемыми кипрской Комиссией по ценным бумагам и биржам (CySEC).
Лимассол: 82 Archiepiskopou Makariou C, Amaranton Court, 1st Floor, Mesa Geitonia, 4003 Limassol.
Tel: +357 2535 1335 Fax: +357 2535 1330
Никосия: 2 Diagorou, ERA House, Floors 9-12,1097 Nicosia. Tel: +357 2287 7744
Лондон: 34 Lime Street, EC3M 7AT, London T: +44 207 060 5540
Афины: 42 Zalokosta Street, Chalandri 15233, Athens T: +30 21 5500 6060
Ta’ Xbiex, Мальта: Office 3, Sterling Building, Enrico Mizzi Street Ta’ Xbiex XBX 1453 T: +356 21669690
Вебсайт: www.mapsplatis.com
E-mail: info@mapsplatis.com
Фото предоставлено группой компаний MAP S.Platis Group
Публикуется на правах рекламы
Согласно данным нового ежегодного опроса 740 кипрских компаний, проведенному изданием StockWatch, доверие работодателей к университетам страны падает. Средняя оценка потенциальными работодателями восьми государственных и частных вузов Кипра составила 7,47 из 10.
Для сравнения, по результатам аналогичного опроса в сентябре 2021 года средний балл составлял 7,75. Оценка складывается из ответов на два вопроса: насколько университет достоин доверия и можно ли его рекомендовать.
Университет Кипра получил самый высокий балл среди работодателей — 8,7 из 10 (в прошлый раз — 8,85). Вуз набрал 8,8 баллов в категории надежности и 8,6 баллов в категории рекомендаций. На втором месте находится другой крупный государственный университет, ТЕПАК, с результатом 8,15 баллов (в прошлый раз лимассольский вуз набрал 8,3 балла). На третьем месте снова оказалось государственное учебное заведение — Открытый университет Кипра, набравший 7,4 балла (в предыдущем опросе его результат был 7,8). Университет Никосии также получил 7,4 балла (в 2021 году — 7,8), Европейский университет Кипра — 7,25 вместо 7,75 в прошлый раз.
Опрос проводился по всему Кипру в декабре 2022 года методом телефонных интервью. Выборка включала 120 предприятий в строительном секторе, 120 в промышленности, 250 в розничной торговле и 250 в сфере услуг.
Работодатели оплатят переподготовку сотрудников
По данным Торгово-промышленной палаты Пафоса, объем иностранных инвестиций в городе за последние месяцы превысил 15 млн евро. На что обратили свое внимание инвесторы?
О самых крупных инвестициях рассказал Маринос Стилиану, секретарь-директор Торгово-промышленной палаты Пафоса:
― за 12,5 млн евро инвестор купил комплекс зданий, в котором размещался торговый центр Paphos Mall. Комплекс был отремонтирован и ожидается, что вскоре обновленный торговый центр откроет свои двери для покупателей. В нем разместятся известные сетевые магазины;
― другим инвестором было приобретено здание на въезде в Пафос, известное как Paphos Oasis Building, где раньше располагался кинотеатр Rio. Покупателем выступила кипрская компания, контрольный пакет акций которой принадлежит крупной голландской группе. Эта группа ведет активную деятельность в областях, связанных с поставками, сбором и обработкой химических отходов, предоставлением услуг промышленной поддержки, логистикой, энергетикой, разработкой программного обеспечения;
― недавно также была завершена покупка здания бывшего супермаркета «Орфанидис» в Пафосе на сумму более 3 млн евро. В нем оборудуют офисные помещения премиум-класса.
«Учитывая эти, а также более мелкие сделки, мы убеждены, что Пафос успешно привлекает новые компании. Ожидается, что интерес инвесторов станет сильнее, что повлечет за собой увеличение экономических, социальных и демографических выгод для нашего региона», ― отметил Стилиану, заверив, что привлечение иностранных компаний остается приоритетом в политике Торгово-промышленной палаты.
Пафос с его низкой стоимостью жизни, аэропортом, высоким уровнем безопасности, прекрасными пляжами, красивой сельской местностью, размеренным темпом и высоким качеством жизни ― это идеальный вариант для иностранных инвестиций, считают в организации. Стилиану также отметил, что с созданием новых инфраструктурных проектов, завершением строительства марины, открытием иностранных школ и развлекательных заведений привлекательность Пафоса для иностранных фирм будет только расти.
Читайте также:
На сколько подорожала недвижимость
Марина Пафоса остается одним из важнейших проектов для Кипра
The FTX collapse and scandal continue to unfold in the media. As a tech investor and advisor, I can’t help being more than a little furious with the investors who backed it so consistently over years with $ 1.8 billion in total capital raised. Many of these are regulated entities; others invest public money or pension fund assets. Their apparent failure to insist on real transparency and better governance is almost certainly an enabling factor in how FTX was managed. And therefore, their failure is arguably a factor in FTX’s collapse.
Let’s start by looking at what FTX was before its bankruptcy announcement. FTX was a crypto exchange. This means that buyers and sellers were able to create and fund their accounts, and then buy or sell cryptocurrencies or crypto derivatives. An exchange does not trade its own money: an exchange allows clients to conduct trades. The income of an exchange typically comes from trading fees: from the “flow” of buy/sell customer trades occurring where each trade incurs a transaction fee.
According to Business of Apps, on 6 September 2022:
1. FTX made $1.02 billion revenue in 2021 compared to $85 million in 2020;
2. It had over one million users on its mobile and desktop platforms;
3. Peak 24-hour trading volume has reached $21 billion in 2021; 4. Annual trading volume of crypto reached $385 billion in 2020.
FTX was valued at $32 billion in January 2022 and has now collapsed because of a liquidity shortfall that was exacerbated by reputational damage. As doubts have grown about FTX’s ability to withdraw their own funds from the exchange, this created a “run” which eventually forced FTX to stop withdrawals and seek external investors to recapitalise the company.
This run was apparently exacerbated in the last days by a theft of crypto and cash reserves that many investors had on their accounts.
Now in receivership, FTX is a private company, operating in and regulated by the Bahamas. Although it complied with certain aspects of international regulation -- for example, it had a European MIDIF II brokerage license issued in Cyprus by CySEC -- it is arguably not a fully-regulated company. Why?
a. Because unlike a fully-licensed brokerage regulated by FINRA, the US Financial Industry Regulatory Authority, there was apparently no oversight on any of the critical elements of brokerage operations, notably the necessity to maintain segregated accounts for customer capital and to comply with detailed reporting requirements.
b. Because it is obvious that if the company does not publish fullyaudited accounts, including cash positions and banking operations, there is no way a regulator or any external authority will be able to form a strong opinion on whether the company is solvent and in compliance or not.
Any potential investor or brokerage user can spot this immediately from the non-existent financial information published on the FTX website.
On the occasions when I teach young founders, I tell them there are two types of investors: smart capital and stupid capital.
Smart capital usually means institutional investors with an investment thesis; a comprehensive due diligence process which challenges the founder team; an investment committee (decisions made by more than one person); participation in governance post-investment (usually through Board seats and sometimes insistence on nominating the CFO; and insistence on professional governance. I typically include most Sand Hill Road VC firms in this category: companies with multiple partners, investing a mix of own and client assets, with deep experience in the tech sector.
Stupid capital, in contrast, usually means decisions taken on the spur of the moment based on personal chemistry or attraction to a charismatic founder; few term sheet requirements on reporting or governance; decisions made by a single investor; little or no due diligence (or simple acceptance of documentation). Investment decisions are typically made due to Fear of Missing Out (FOMO) or due to falling victim to a “reality distortion field” such as that emitted by Steve Jobs, Adam Neumann or, apparently, Sam Bankman-Fried.
So, I was furious over the past three days when I learned that:
1. FTX had a 3-person Board: two company founders and their Bahamas lawyer. There are no Board committees one would expect: Audit, Compensation, Nomination. Not a single external investor had a seat at the board. There were no skeptical eyes looking at strategy, decisions or financial reports.
2. The company had an openlyexpressed relationship with Alameda Research, a crypto broker, essentially owned and operated by the same team that ran FTX. This is an obvious conflict of interest.
3. As we move forward, I am sure we will see additional conflicts of interest featuring FTX / Alameda investments in a number of other coins or related partners. This is a result of strategic decisions made. Formally, 130 related entities filed for bankruptcy alongside FTX.
4. The FTT token, which essentially held no value but a trading discount on FTX, reached a market cap of over $ 6 billion, and apparently was accepted by investors (and regulators) as a real asset.
5. The Financial Times reported that one of the largest liquid assets on FTX’s balance sheet was “Serum”, a cryptocurrency with a listed $ 2.2 billion in value. According to the FT, the same day valuation of Serum was $88 million. This is a massive failure of mark-to-market asset valuation which calls into question what else FTX was over-valuing on its asset register.
6. FTX is registered in The Bahamas, and despite having received $1.8 billion from VCs and Institutional Investors, did not publish audited financial accounts. This is despite being a brokerage with millions of customer accounts and billions in daily transactions. On one occasion where a GAAP audit was passed (in 2001), the company did not publish it, but tweeted about its existence.
7. FTX somehow transferred $ 10 billion in client assets to Alameda Research, where Alameda presumably lost them in trading. How is this possible? Client assets are supposed to be in one or more segregated accounts, precisely so that in the case the broker or fund manager collapses, client money is safe. How is it possible that both the auditor as well as investors missed such a movement of cash?
According to Dealroom, FTX has raised $ 1.8 billion in funding in one Seed Round and 4 major funding rounds between 2019 and 2022. The list of institutional investors on board includes some of the most hallowed names in finance, including BlackRock, Binance, Greylock Partners, Lightspeed Venture Partners, the Ontario Teachers Pension Plan, Sequoia Capital, Softbank, Temasek and Tiger Global Management.
Some of these—Sequoia, BlackRock, Softbank—represent some of the leading tech investors in the world. Others, like Temasek, represent sovereign wealth funds with a high duty of accountability and transparency. None of these should be characterised as Stupid Capital. Yet that is exactly how they behaved:
• Why didn’t they demand basic corporate governance at FTX?
• Why didn’t they demand audited accounts?
• Why were investors not represented on the Board of Directors?
• Why didn’t they flag potential arms-length transaction issues between FTX, Alameda and others?
• Why did no one ask for a funds or liquidity statement? Did no one check the bank accounts? (This was the same oversight that Wirecard was able to use to commit financial fraud for years).
And this brings me to the final issue of regulation, particularly as it affects Cyprus. Cyprus has the oft-repeated ambition to become a global financial hub. Cyprus has also recently passed regulations on cryptocurrency and aims to begin attracting investment in this area as well. All investment-related companies in Cyprus are regulated by CySEC, the Cyprus Securities and Exchange Commission, taking into account all relevant European directives and regulations.
The following are a list of questions I have that are relating to the ability of Cypriot and European regulators to effectively regulate high dealflow companies in advance of a potential disaster, and not after the fact:
1. In the case of FTX, under what grounds was the license approved given that the parent company publishes no annual accounts and has a clearly-compromised Board of Directors?
2. In the case of FTX, how did regulators evaluate the financial liabilities and strength of the company, given that FTX is issuing a token called FTT that is essentially a trading discount on FTX? Did they give their own valuation to the token?
3. What is the risk analysis process that the regulators use to identify high(er) risk companies? How does this translate into enhanced surveillance and reporting requirements?
4. Which regulatory staff have enough primary work experience in managing or operating high deal flow trading companies that include millions of transactions per day as well as the use of derivatives, algorithmic trading, and global currency trading?
5. Which regulatory staff have enough experience in forensic auditing and the analysis of complex trading systems and software?
6. What real-time statistical and financial sampling, analysis and reporting systems does the regulator use (besides self-declarations on paper reporting forms) to determine whether a company has an opaque relationship with a related trading party? Or is exhibiting a pattern of unusual trading activity?
7. What cross-checking method does the regulator employ to make sure that regulated investment firms are indeed using segregated accounts and are not mis-using customer funds to trade on their own behalf?
8. What methods is the regulator using to control leverage offered to retail clients at forex and general trading brokerages?
9. Of the consumer complaints or questions submitted on the the regulator’s website, how many are actually answered and acted upon?
I am afraid there are rather predictable answers to these questions.
So the question any investor must ask themselves is: given the total absence of either real regulation or real financial disclosure from so many opaque crypto projects in the world today, what real guarantees do we have that this is not a scam?
The answer is also predictable: there are none.
Philip Ammerman Investment
Advisor & Angel Investor
Navigator Consulting & Innovation Partners Ltd.
pga@navigator-consulting.com
List of Sources
Bloomberg. 11 November 2022. FTX Meltdown Mystery Centers on a Financial Reporting Black Hole.
Business of Apps. 6 September 2022. FTX Revenue and Usage Statistics (2022).
DealRoom. Undated. FTX Listing.
Financial Times. 12 November. FTX held less than $1bn in liquid assets against $9bn in liabilities.
Reuters. 12 November 2022. Further details emerge on FTX bankruptcy and missing funds.
EY Cyprus Attractiveness Survey 2022 shows that Cyprus needs more investment in infrastructure projects, skilling and re-skilling of the local workforce and introducing new regulations to keep pace of developments. Technology, sustainability and talent remain high on the investors’ agenda.
Planned investments in Cyprus (29%) for the next year, although higher than in our previous survey of 2020, still remain well below the European average (53%). In contrast, attractiveness projections for the next three years remain optimistic and closer to the European average.
Cyprus would primarily be considered by investors for supply chain and logistics operations (35%), followed by sales and marketing offices and activities (24%), and headquartering (14%). It is also the first time the FDI intent includes manufacturing activity (7%).
Investors consider telecommunication and digital infrastructure, offering a good quality of life, and favorable corporate taxation as the most attractive criteria to invest in Cyprus. Investor responses reflect that Cyprus could do better in creating a more entrepreneurial, less bureaucratic and less administrative culture, and be more supportive of startups, the high-technology industry and SMEs. Investors’ perception is that Cyprus should concentrate its efforts on providing the means for regulation to keep pace with technological and other developments, to continue investing in major infrastructure projects, and that Cyprus needs to do more to advance education, skilling and reskilling, and facilitate access to talent.
Research & development investments
R&D activity in Cyprus, in 2020, was estimated at around 0.82%25 of the country’s GDP, with only 0.5% of the active population engaged in R&D activities. Cyprus’ R&D-related GDP share continues to be considerably lower than its European counterparts (EU average of 2.2%).
R&D investments by sector (2019)
Does your company have plans to establish or expand operations in Cyprus over the next year?
In your view, where should Cyprus concentrate its efforts in order to maintain/improve its competitive position in the global economy?
What type of investment project does your company want to establish or expand in Cyprus?
In your opinion, which main business sector will drive Cyprus’ growth in the coming years?
Фонд исследований и инноваций (ИдЕК) объявил, что выделит 10 млн евро инновационным предприятиям в рамках своей программы DISRUPT. Конечная цель программы ― привлечение к финансированию стартапов венчурных инвесторов.
«С целью дальнейшего укрепления инновационного бизнес-сообщества Кипра и, как следствие, экономики страны, Фонд исследований и инноваций объявляет о своей новой флагманской финансовой программе DISRUPT. Ее общий бюджет составляет 10 млн евро», ― говорится в заявлении фонда. Программа финансируется за счет плана восстановления и устойчивости и направлена на то, чтобы связать кипрские инновационные компании с венчурными инвесторами. Это делается для проникновения на существующие и новые рынки. «Цель программы DISRUPT состоит в том, чтобы побудить потенциальных инвесторов внести свой вклад в дальнейшее развитие компаний-участниц и в их экспансию на международные рынки», ― сказано в заявлении фонда.
Программа открыта для малых, средних и крупных предприятий, которые на момент подачи заявления уже имеют минимально жизнеспособный продукт и подписанное соглашение с инвестиционным фондом, которое предусматривает инвестиции в акционерный капитал компании в размере не менее 1 млн евро. Другими словами, финансирование, которое предоставит фонд, будет объединено с финансированием инвестиционных фондов. В конечном счете это будет способствовать успешному проникновению компаний-бенефициаров на зарубежные рынки, укреплению конкурентоспособности и устойчивости кипрской экономики. В фонде отметили, что максимальная сумма финансирования для каждого проекта ограничена 1,5 млн евро.
Заинтересованные лица могут представить свои предложения до 13:00 23 марта 2023 года на сайте фонда. Для получения дополнительной информации заинтересованные лица могут обратиться по телефону 22 205000 или по электронной почте support@research.org.cy
Бесплатный энергоаудит для малого бизнеса
В этой статье Андрей Яранцев и Александр Шиляев делятся советами для начинающих руководителей игровых компаний, рассказывают о том, какие выводы за годы работы были сделаны из их личного опыта, в чем секрет успеха компании Melsoft, которая прочно удерживает место в топ-100 самых успешных мобильных игровых компаний в мире.
Выросли в 200+ раз
В 2015 году мы стартовали мобильный стартап в рамках большой корпорации. С одной стороны хотелось большей свободы принятия решений, как это принято в стартапах, с другой стороны было интересно проверить теорию о компаниях-амбидекстерах, которые одинаково могут быть успешны и в инновациях, и в оперировании устойчивого бизнеса. За несколько лет компания выросла по выручке более чем в 200 раз и была продана израильскому стратегическому инвестору. Мы начинали с 60 человек, выросли до 500, закрепились на мировой арене. Начиная стартап, мы планировали его как антипод корпорации – больше самостоятельности, больше креативности, больше ответственности за результат, но при этом меньше бюрократии и непродуктивного менеджмента. За семь лет развития компании некоторые взгляды на построение бизнеса изменились. Тезисно перечислим их ниже.
Игры нужно делать небольшими командами разработки (“two-pizza” team)
Существует распространенное убеждение, что продукт должна создавать небольшая команда, которую, условно, можно накормить двумя пиццами. В этом смысле, мы придерживались правила, что размер команды в ходе разработки игры должен быть порядка 8–12 человек, а после ее запуска и начала оперирования – не больше 40–50. В таком формате несколько лет существовал и оперировался один из наших ключевых продуктов.
Но в реальности, по-настоящему большие продукты с большой выручкой (например, из топ-50) должны оперироваться намного большими по размеру командами. Устойчивость развития продукта, зависит от выстроенной организации. Мы пришли к тому, что развитие продуктовой команды должно слаженно идти по нескольким ключевым направлениям одновременно (у нас их было выделено шесть).
Ключевыми изменениями в 2020-21 годах для нас стали разделение команд разработки и LiveOps, переход к осознанной имплементации новых фичей через А/Б тестирование, а также выделение команды мониторинга бизнес-метрик и решения проблем, которые мешают нормальному ежеминутному функционированию бизнеса.
В итоге, если ваш продукт разрабатывает 50–100 человек, то скорее всего вам потребуется команда LiveOps сопоставимого, а порой и большего размера. Плюс маркетинг с командой создания креативов. Так что, весьма вероятно, что для успешной мобильной игры вам потребуется собрать команду в 200–300 человек, вместо “two-pizza team”.
Каждая игровая компания обязана регулярно запускать какую-то новую игру
Опять же, существует распространенное убеждение, что каждая игровая компания должна с какой-то периодичностью выпускать абсолютно новые продукты. На практике быстро становится понятно, что поиск нового прорывного продукта крайне непрогнозируемая вещь. Можно пытаться креативить и попасть “в молоко” (не попасть в аудиторию), можно пытаться угнаться за трендами и опоздать, можно копировать чужой продукт и не уловить его суть.
Мы, должно быть, за семь лет попробовали все это, и пришли к выводу — бизнес должен фокусироваться на том, что у него получается лучше всего. Это может быть, скажем, построение топового маркетинга или производство высококлассного контента. Инновации и оптимизации в игровой компании могут быть в любых процессах, не обязательно только в создании новых игр.
В нашем случае компания смогла сфокусироваться и вырастить два продукта, прототипы которых были, по сути, куплены на рынке. Но это вполне классическая бизнес-история – выигрывает не тот, кто придумал, а тот кто смог сделать работающую бизнес-модель.
Кстати говоря, Melsoft был изначально задуман как мульти-продуктовая компания. Мы сознательно избегали матричных систем управления: такие системы считаются оптимальными, но всегда сталкиваются с проблемами внутренних приоритетов, из-за чего один успешный продукт в компании перетягивает все внутренние ресурсы на себя, тем самым “убивая” возможность других продуктов расти.
Менеджмент – это зло, успешная компания может обходиться без менеджеров
Прежняя корпоративная карьера (как и анализ успешных гибких компаний, таких как Supercell и Spotify) убедила нас, что число “чистых” менеджеров в компаниях надо минимизировать. Средний менеджмент – это источник разного рода коммуникационных проблем. Многие годы, даже когда численность персонала в Melsoft перевалила за полторы сотни человек, количество чистых менеджеров в компании можно было пересчитать по пальцам одной руки.
Мы до сих пор уверены, что для стартапов и небольших организаций средний менеджмент не нужен и вся ответственность должна быть полностью в руках специалистов. Но когда бизнес дорастает до состояния too big to fail и цена ошибки становится высока, то профессиональное планирование и коммуникации становятся просто необходимы. В этом момент организации становится нужен профессиональный (ключевое слово!) средний менеджмент.
Объединять “схожие” функции в рамках одного отдела вполне нормальная практика
На определенном этапе развития компании, мы считали вполне допустимым и даже эффективным совмещение различных функций в рамках одного отдела (не только по причине экономии средств). Например, отдел маркетинга оперирует деньгами на рекламу, значит понимает в мотивации пользователей отликаться на рекламу. Почему бы не поручить им акции и распродажи (и там, и там своего рода “продажи”)? Или почему бы разработчикам и серверным программистам не приглядывать за рабочими серверами?
В итоге мы пришли к выводу, что каждый должен делать свою работу с максимальным фокусом и вовлеченностью. Задача маркетинга – приводить новых пользователей. Это работа с внешними партнерами, с определенными инструментами по определенным правилам. Оперирование продукта и ведение существующих клиентов, которые могут играть в нашу игру годами, это совершенно отдельная функция со своими инструментами, правилами, аналитикой.
Кстати, функция оперирования нередко имеет в компаниях более низкий приоритет нежели маркетинг и разработка, хотя именно в оперировании и настройке продукта под разные сегменты аудитории находится ключ к максимизации монетизации продукта.
Какими качествами должна обладать управленческая команда?
Есть расхожее изречение “Культура ест стратегию на завтрак”. Культура и взаимодействие управленческой команды задает паттерны поведения всей компании. Профессионализм отдельных менеджеров несомненно важен, но для общей слаженной работы важны, как нам кажется, следующие качества:
● Забота о сотрудниках.
● Отсутствие зацикленности на себе и своем статусе (здоровые амбиции, спокойное отношение к названию должности и линиям отчетности).
● Конструктивное исполнение нужных для компании решений (даже при каком-то несогласии с ними).
● Взаимоподдержка и взаимовыручка.
● Способность самостоятельно или в рамках своей команды психологически и эмоционально восстанавливаться (не перенося свои проблемы на коллег).
В 2020 и 2022 годах мы неоднократно убеждались, что стратегия компании может измениться за один день, и каждый раз наша управленческая команда собиралась и оперативно решала задачи анализа рисков, обновления планов и пересборки компании.
Как правильно выстроить систему финансовой мотивации сотрудников?
Несколько лет в нашей компании функционировала система разделения прибыли (profit sharing). Ежегодно в конце года мы подсчитывали итоговый финансовый результат и по формулам в таблице делили часть прибыли со всеми сотрудниками. В стабильном бизнесе это вполне рабочая система, но у нее есть свои проблемы. Во-первых, люди привыкают к годовой премии как к неотъемлемой части их дохода. Поэтому если в один год прибыль оказалась ниже, чем годом ранее, то это ведет скорее к разочарованию (деньги хорошие, но есть недовольство). Во-вторых, заранее запланированная премия в целом не приводит к росту мотивации – размер премии можно прикинуть уже заранее и морально подготовиться. В-третьих, когда компании нужно расти и вкладывать всю прибыль в рост, то такая система просто вредна и не работает.
На практике, хорошо срабатывают неожиданные события: звонок посреди дня о поднятии зарплаты на 30% по инициативе компании, раздача качественного и дорогого мерча, дорогие подарки по значимым для компании случаям (новые телефоны, игровые приставки итд). Неожиданные вещи откладываются в памяти и ценятся намного выше.
Таким образом, финансовая мотивация сотрудников должна включать в себя прозрачную часть (зарплата и бонус, например, привязанный к достижению определенных целей) и случайную, получаемую неожиданно (по решению руководства компании).
