Кристианна Диогенус – генеральный директор Unicars и представитель четвёртого поколения одной из самых уважаемых семейных бизнес-групп Кипра. Она управляет компанией в непростой период масштабных изменений в автомобильной отрасли и сфере мобильности, сочетая интуицию, структурное мышление и эмпатию. Её профессиональный путь включает консалтинг в Лондоне, десятилетие работы в FMCG и логистике и возвращение в автомобильный бизнес в один из самых трансформационных периодов для индустрии. В этом интервью она размышляет о лидерстве, корпоративной культуре, переменах и о том, что значит строить бизнес, способный выдержать испытание временем.

Ваша карьера охватывает консалтинг, FMCG-дистрибуцию, логистику и автомобильную отрасль. Оглядываясь назад, какой внутренний ориентир направлял Ваши профессиональные решения в столь разных сферах?

Я всегда очень полагалась на интуицию. Это то, чему я по-настоящему доверяю, и именно она на протяжении многих лет определяла большинство моих решений. Обычно я довольно чётко чувствую, подходит ли мне то или иное направление, а затем стараюсь проверить это ощущение, обсуждая его с людьми, чьё мнение для меня действительно важно. Но окончательное решение всегда рождается внутри.

В самом начале карьеры выбор остаться в Лондоне и работать в консалтинге, а не возвращаться на Кипр, был осознанным. Я не хотела сразу входить в семейный бизнес. Мне было важно получить профессиональный опыт вне группы и пожить за границей. Несмотря на определённое давление, я оставалась в Великобритании столько, сколько могла. Этот период дал мне ощущение самостоятельности и уверенности, которое позже оказалось крайне важным.

Со временем большая часть моего пути действительно оказалась связана с семейной группой. Здесь ещё одним ориентиром стало желание быть полезной и стать частью наследия, начатого моим прадедом и продолженного дедом, мамой и тётей. Мы с братом выросли в этой среде и с раннего возраста видели бизнес изнутри. Поэтому, принимая решения о переходах между направлениями, я всегда задавала себе вопрос не столько о личных предпочтениях, сколько о том, где мои навыки и опыт могут принести наибольшую пользу группе.

Именно поэтому я согласилась перейти из Unicars в FMCG-бизнес, хотя автомобильная отрасль была мне гораздо ближе. В тот момент потребительские товары казались мне менее привлекательными и даже немного скучными. Это было совместное решение с братом – кому-то из нас нужно было взять на себя это направление. Я отложила личные эмоции и сделала то, что считала правильным для группы. В итоге этот период стал одним из самых насыщенных в моей карьере. Я работала с сильной командой, получила гораздо больше возможностей и приобрела глубокое понимание операционных процессов, управления изменениями и командной динамикой. А затем жизнь сделала очередной поворот, и я вернулась в Unicars уже с совершенно другим уровнем опыта.

Вы вступили в должность генерального директора Unicars в период, когда мобильность, устойчивое развитие и ожидания клиентов стремительно менялись. Какое изменение Вы почувствовали необходимым сделать в первую очередь?

Когда я вернулась в Unicars, у меня возникло ощущение, что компания утратила часть своей внутренней культуры. После финансового кризиса бизнес закономерно сосредоточился на выживании и стал более закрытым. Со временем ослабла та человеческая связь и общее чувство цели, которые на протяжении десятилетий определяли Unicars.

Первым и самым важным шагом для меня стало восстановление этой культурной основы. До разговоров о стратегии и технологиях мне было важно, чтобы люди снова почувствовали связь с ценностями компании и друг с другом. Я хотела, чтобы команда вновь ясно видела общее направление и понимала, зачем мы движемся вперёд. Это потребовало открытых диалогов, согласованности управленческой команды и возвращения фокуса на людей и культуру.

Затем случилась пандемия. Поскольку мы уже начали обновлять корпоративную культуру и двигаться в сторону цифровой трансформации, кризис не затормозил нас, а, наоборот, ускорил этот процесс. Мы достаточно быстро запустили первый онлайн-шоурум на Кипре, создали полноценный цифровой клиентский опыт и сохранили контакт с рынком, несмотря на локдауны. Люди продолжали покупать автомобили даже в этот период, и это стало для нас важным сигналом. Мы увидели, что гибкость, доверие и единое понимание целей позволяют адаптироваться даже в экстремальных условиях.

Многие лидеры вспоминают период, когда они впервые по-настоящему почувствовали себя лидерами. Был ли у Вас такой опыт, повлиявший на понимание ответственности и влияния?

Для меня лидерство не было связано с одним конкретным моментом. Оно формировалось постепенно. Однако особенно отчётливо я почувствовала это в период глубоких изменений в FMCG-бизнесе, когда компания проходила через слияния, разделение на отдельные структуры и масштабную реструктуризацию. Я вела эти процессы как стратегически, так и на практическом уровне.

Осознание лидерства пришло не из-за сложности сделок, а из-за их влияния на людей. Когда сотрудники говорили, что изменения были проведены уважительно и с заботой об их будущем, я по-настоящему почувствовала вес ответственности. Люди проводят огромную часть жизни на работе, и, если они не чувствуют себя увиденными как личности, это разрушает всё остальное.
Наша семейная группа существует уже четыре поколения именно потому, что всегда относилась к людям как к ключевой ценности. Это ощущение ответственности за каждого человека в компании стало фундаментом моего подхода к лидерству.

Unicars представляет одни из самых известных автомобильных брендов мира. Как Вам удаётся находить баланс между глобальными стандартами и реалиями кипрского рынка?

Работа с мировыми брендами всегда требует тонкого баланса. С одной стороны, необходимо соблюдать глобальное позиционирование, ценности и визуальный язык бренда. С другой – Кипр является небольшим рынком со своей культурой, образом жизни и ожиданиями клиентов.

Мы постоянно ищем способы адаптировать глобальные бренды к локальному контексту. В частности, сознательно сделали ставку на локализацию маркетинга. Мы работали с кипрскими фотографами, спортсменами и культурными инициативами, чтобы бренды говорили с аудиторией на понятном и близком языке. Это не разрушает глобальную идентичность, а, напротив, делает её более живой и человечной.

Особенно показательной стала кампания Skoda к 130-летию бренда с молодым кипрским велогонщиком, который на протяжении 130 дней путешествовал по Европе, жил в автомобиле и участвовал в соревнованиях. Его история вызвала сильный отклик на Кипре и получила поддержку на глобальном уровне. Для меня это яркий пример того, как локальная идея может органично усилить глобальный бренд.

Ваша деятельность в Ассоциации импортёров автомобилей и электромобилей выводит Вас в центр перехода Кипра к устойчивой мобильности. Какие шаги Вы считаете наиболее реалистичными для страны?

Кипр действительно идеально подходит для электромобильности. У нас короткие расстояния, много солнечных дней и отсутствуют инфраструктурные ограничения, характерные для крупных стран. В Unicars мы поверили в это направление достаточно рано и сделали электрическую мобильность частью стратегии ещё в 2019 году.

Мы начали с внутренней готовности – обучения персонала, создания центра ремонта батарей и модернизации сервисной инфраструктуры. Параллельно инвестировали в развитие публичной зарядной сети в местах, где люди уже проводят время – торговых центрах, маринах, отелях. Сегодня у нас крупнейшая частная сеть общедоступных зарядных станций на Кипре.

Однако одной инфраструктуры недостаточно. Необходимы долгосрочные государственные стимулы – налоговые льготы, поддержка корпоративных автопарков, продуманная политика на уровне городов. И, безусловно, ключевым остаётся вопрос чистой энергии. Электромобильность имеет смысл только тогда, когда она питается от возобновляемых источников.

Как вице-президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации, Вы взаимодействуете с двумя разными деловыми культурами. Что, на Ваш взгляд, Кипр мог бы перенять у Германии и наоборот?

В немецкой деловой культуре я прежде всего ценю пунктуальность. Для немцев это действительно важно, и за этим стоит уважение ко времени другого человека. Ещё одно качество – прямота. Они говорят прямо, но при этом корректно и по существу. Мне кажется, что Кипру иногда не хватает именно этого – большей ясности и прямоты без лишних обходных путей, но при сохранении уважения и прозрачности.

Со стороны Кипра, думаю, наши немецкие коллеги ценят более тёплый и открытый стиль общения, а также определённую гибкость. Я говорю это с большой симпатией и уважением к немецкой культуре. За годы сотрудничества я вижу, как она сама постепенно меняется. Очень показательный пример – деловые мероприятия и конференции. Если раньше это всегда были строгие костюмы, галстуки и формальный дресс-код, то сегодня всё чаще можно увидеть кроссовки, более расслабленный стиль и менее формальную атмосферу. Это отражает более широкие изменения в подходе к бизнесу.

Можно сказать, что южная, средиземноморская ментальность в каком-то смысле повлияла на немецкую деловую культуру. В обратную сторону процесс идёт медленнее, но в этом и есть ценность диалога. Когда немецкая структурность и дисциплина сочетаются с кипрской открытостью и человечностью, возникает действительно сильное и эффективное партнёрство.

Вы управляли командами в разных отраслях, пусть и внутри одной группы компаний. Чему Вас научили ранние годы лидерства в FMCG и что Вы применяете до сих пор?

Прежде всего – честности, порядочности и доверию. Для меня это три ключевые опоры. Если вы честны со своими людьми, справедливы и прозрачны, если открыто говорите о том, что происходит, это формирует совершенно иной уровень вовлечённости и ответственности.

Я всегда считала, что люди – главный актив компании. Если вы хотите не только удерживать сильных сотрудников, но и привлекать людей высокого уровня, вы обязаны заботиться о них не формально, а по-настоящему. Когда я говорю о заботе, я имею в виду не только физическую безопасность, но и рабочую среду, возможности развития, ощущение перспективы.

Это особенно сложный вопрос для кипрских компаний, поскольку рынок небольшой, структуры компактные и не всегда есть возможность предложить формальный карьерный рост именно тогда, когда человек к нему готов. Но даже в таких условиях крайне важно вести честный диалог. Иногда рост выражается не в новой должности, а в расширении ответственности, изменении роли или участии в новых проектах. Сам факт такого разговора и внимания к развитию человека уже имеет огромное значение.

Ещё один важный урок, который я вынесла и применяю до сих пор, заключается в том, что лидер должен оставаться собой. Не нужно пытаться соответствовать какому-то образу «идеального руководителя». Люди очень чувствительны к фальши. Когда вы настоящие, не прячетесь за ролью и действуете искренне, это вызывает доверие и уважение.

С учётом Вашего образования в области социальной психологии и обучения в INSEAD, что больше всего повлияло на Ваше понимание работы с людьми и командами?

Социальная психология дала мне базовый взгляд на людей. Она научила меня видеть различия, понимать, что каждый человек воспринимает мир по-своему, со своими особенностями, сильными сторонами и ограничениями. Это сделало меня более эмпатичной, а эмпатия, на мой взгляд, – одно из ключевых качеств лидера.

Это важно не только в управлении командами, но и в бизнесе в целом. Даже в переговорах, если вы понимаете, точку зрения другой стороны, её потребности и ограничения, вы с гораздо большей вероятностью найдёте решение, которое будет работать для всех. Это не про давление, а про поиск баланса.

Обучение в INSEAD, в свою очередь, дало структуру. Я часто говорю, что оно как будто «собрало всё вместе». Многие вещи, которые я уже знала интуитивно или приобрела через опыт, получили чёткие рамки, инструменты и язык. Это позволило мне принимать более осознанные и системные решения, не теряя при этом человеческого измерения.

Вы более двух десятилетий занимаете руководящие позиции в традиционно мужских секторах. Как этот опыт сформировал Ваш стиль лидерства и что, на Ваш взгляд, всё ещё необходимо изменить на Кипре для поддержки женщин-руководителей?

Хотя за годы многое изменилось, предвзятость всё ещё существует. В начале карьеры я часто была единственной женщиной в комнате и при этом достаточно молодой. Я хорошо помню один случай в Unicars, когда партнёр пришёл на встречу и по выражению его лица было ясно, что он меня недооценил. Он ожидал лёгкого разговора. Я спокойно и последовательно изложила факты, и разговор завершился совсем не так, как он предполагал. Такие моменты формируют уверенность и внутреннюю устойчивость.

Крайне важно показывать положительные ролевые модели. На Кипре много сильных женщин в бизнесе, науке, медицине, и о них необходимо говорить чаще. Но не менее важно начинать с образования. Гендерные установки формируются очень рано, и, если мы хотим реальных изменений, работать с этим нужно с детства.

При этом я убеждена, что нельзя превращать гендер в постоянный акцент. В идеале мы должны прийти к ситуации, где говорят не «женщина-руководитель», а просто «руководитель». Когда выбор делается на основе компетенций и ценностей, а не пола, система начинает работать справедливее.

Долгосрочные деловые отношения проходят красной нитью через всю историю Вашей группы. Что, на Ваш взгляд, лидеры должны делать постоянно, чтобы сохранять доверие и устойчивость таких связей?

Во многом это то же самое, что и в отношениях с сотрудниками. Долгосрочные партнёрства строятся на доверии, честности и взаимной выгоде. Наша группа существует уже более ста лет и находится в четвёртом поколении именно потому, что мы всегда рассматривали отношения как долгосрочные.

Мы сотрудничаем с Unilever более ста лет, а с Volkswagen Group – с 1950-х годов. Эти партнёрства проходили через разные этапы, включая непростые периоды. Но если обе стороны ориентированы на будущее и готовы открыто обсуждать не только успехи, но и сложности, такие отношения становятся по-настоящему устойчивыми.

Лояльность не должна быть слепой. Если партнёрство перестаёт быть жизнеспособным или больше не соответствует стратегии и ценностям, это необходимо честно признать. В нашей истории были случаи выхода из сотрудничества, и мы всегда старались делать это профессионально и уважительно. Такой подход сохраняет доверие и репутацию.

И наконец, после многих лет руководства компаниями с глубокими корнями в экономике Кипра, какое наследие Вы лично хотели бы оставить?

Я надеюсь, что смогу сказать, что была достойна тех возможностей, которые мне были даны, и что внесла собственный вклад в развитие семейного наследия. Мне важно, чтобы мой путь отражал более человечный, внимательный и в то же время смелый стиль лидерства.

Для меня также принципиально важно отдавать что-то обществу. Равенство и спорт занимают особое место в моей жизни. Как бывшая спортсменка, я убеждена, что ценности спортивного духа формируют характер и культуру, которые напрямую применимы и в бизнесе.

Если в конце моего пути окажется, что компании стали сильнее, справедливее и ответственнее, а люди смогут сказать, что я повлияла на их жизнь и дала им возможности, о которых они раньше не могли мечтать, я буду довольна своим наследием.

Беседовала Екатерина Белая

#SB100Leaders