В этой статье Андрей Яранцев и Александр Шиляев делятся советами для начинающих руководителей игровых компаний, рассказывают о том, какие выводы за годы работы были сделаны из их личного опыта, в чем секрет успеха компании Melsoft, которая прочно удерживает место в топ-100 самых успешных мобильных игровых компаний в мире.

Выросли в 200+ раз

В 2015 году мы стартовали мобильный стартап в рамках большой корпорации. С одной стороны хотелось большей свободы принятия решений, как это принято в стартапах, с другой стороны было  интересно проверить теорию о компаниях-амбидекстерах, которые одинаково могут быть успешны и в инновациях, и в оперировании устойчивого бизнеса. За несколько лет компания выросла по выручке более чем в 200 раз и была продана израильскому стратегическому инвестору. Мы начинали с 60 человек, выросли до 500, закрепились на мировой арене. Начиная стартап, мы планировали его как антипод корпорации – больше самостоятельности, больше креативности, больше ответственности за результат, но при этом меньше бюрократии и непродуктивного менеджмента. За семь лет развития компании некоторые взгляды на построение бизнеса изменились. Тезисно перечислим их ниже.

Игры нужно делать небольшими командами разработки (“two-pizza” team)

Существует распространенное убеждение, что продукт должна создавать небольшая команда, которую, условно, можно накормить двумя пиццами. В этом смысле, мы придерживались правила, что размер команды в ходе разработки игры должен быть порядка 8–12 человек, а после ее запуска и начала оперирования – не больше 40–50. В таком формате несколько лет существовал и оперировался один из наших ключевых продуктов.

Но в реальности, по-настоящему большие продукты с большой выручкой (например, из топ-50) должны оперироваться намного большими по размеру командами. Устойчивость развития продукта, зависит от выстроенной организации. Мы пришли к тому, что развитие продуктовой команды должно слаженно идти по нескольким ключевым направлениям одновременно (у нас их было выделено шесть).

Ключевыми изменениями в 2020-21 годах для нас стали разделение команд разработки и LiveOps, переход к осознанной имплементации новых фичей через А/Б тестирование, а также выделение команды мониторинга бизнес-метрик и решения проблем, которые мешают нормальному ежеминутному функционированию бизнеса.

В итоге, если ваш продукт разрабатывает 50–100 человек, то скорее всего вам потребуется команда LiveOps сопоставимого, а порой и большего размера. Плюс маркетинг с командой создания креативов. Так что, весьма вероятно, что для успешной мобильной игры вам потребуется собрать команду в 200–300 человек, вместо “two-pizza team”.

Каждая игровая компания обязана регулярно запускать какую-то новую игру

Опять же, существует распространенное убеждение, что каждая игровая компания должна с какой-то периодичностью выпускать абсолютно новые продукты. На практике быстро становится понятно, что поиск нового прорывного продукта крайне непрогнозируемая вещь. Можно пытаться креативить и попасть “в молоко” (не попасть в аудиторию), можно пытаться угнаться за трендами и опоздать, можно копировать чужой продукт и не уловить его суть.

Мы, должно быть, за семь лет попробовали все это, и пришли к выводу — бизнес должен фокусироваться на том, что у него получается лучше всего. Это может быть, скажем, построение топового маркетинга или производство высококлассного контента. Инновации и оптимизации в игровой компании могут быть в любых процессах, не обязательно только в создании новых игр.

В нашем случае компания смогла сфокусироваться и вырастить два продукта, прототипы которых были, по сути, куплены на рынке. Но это вполне классическая бизнес-история – выигрывает не тот, кто придумал, а тот кто смог сделать работающую бизнес-модель.

Кстати говоря, Melsoft был изначально задуман как мульти-продуктовая компания. Мы сознательно избегали матричных систем управления: такие системы считаются оптимальными, но всегда сталкиваются с проблемами внутренних приоритетов, из-за чего один успешный продукт в компании перетягивает все внутренние ресурсы на себя, тем самым “убивая” возможность других продуктов расти.

Менеджмент – это зло, успешная компания может обходиться без менеджеров

Прежняя корпоративная карьера (как и анализ успешных гибких компаний, таких как Supercell и Spotify) убедила нас, что число “чистых” менеджеров в компаниях надо минимизировать. Средний менеджмент – это источник разного рода коммуникационных проблем. Многие годы, даже когда численность персонала в Melsoft перевалила за полторы сотни человек, количество чистых менеджеров в компании можно было пересчитать по пальцам одной руки.

Мы до сих пор уверены, что для стартапов и небольших организаций средний менеджмент не нужен и вся ответственность должна быть полностью в руках специалистов. Но когда бизнес дорастает до состояния too big to fail и цена ошибки становится высока, то профессиональное планирование и коммуникации становятся просто необходимы. В этом момент организации становится нужен профессиональный (ключевое слово!) средний менеджмент.

Объединять “схожие” функции в рамках одного отдела вполне нормальная практика

На определенном этапе развития компании, мы считали вполне допустимым и даже эффективным совмещение различных функций в рамках одного отдела (не только по причине экономии средств). Например, отдел маркетинга оперирует деньгами на рекламу, значит понимает в мотивации пользователей отликаться на рекламу. Почему бы не поручить им акции и распродажи (и там, и там своего рода “продажи”)? Или почему бы разработчикам и серверным программистам не приглядывать за рабочими серверами?

В итоге мы пришли к выводу, что каждый должен делать свою работу с максимальным фокусом и вовлеченностью. Задача маркетинга – приводить новых пользователей. Это работа с внешними партнерами, с определенными инструментами по определенным правилам. Оперирование продукта и ведение существующих клиентов, которые могут играть в нашу игру годами, это совершенно отдельная функция со своими инструментами, правилами, аналитикой.

Кстати, функция оперирования нередко имеет в компаниях более низкий приоритет нежели маркетинг и разработка, хотя именно в оперировании и настройке продукта под разные сегменты аудитории находится ключ к максимизации монетизации продукта.

Какими качествами должна обладать управленческая команда?

Есть расхожее изречение “Культура ест стратегию на завтрак”. Культура и взаимодействие управленческой команды задает паттерны поведения всей компании. Профессионализм отдельных менеджеров несомненно важен, но для общей слаженной работы важны, как нам кажется, следующие качества:

● Забота о сотрудниках.
● Отсутствие зацикленности на себе и своем статусе (здоровые амбиции, спокойное отношение к названию должности и линиям отчетности).
● Конструктивное исполнение нужных для компании решений (даже при каком-то несогласии с ними).
● Взаимоподдержка и взаимовыручка.
● Способность самостоятельно или в рамках своей команды психологически и эмоционально восстанавливаться (не перенося свои проблемы на коллег).

В 2020 и 2022 годах мы неоднократно убеждались, что стратегия компании может измениться за один день, и каждый раз наша управленческая команда собиралась и оперативно решала задачи анализа рисков, обновления планов и пересборки компании.

Как правильно выстроить систему финансовой мотивации сотрудников?

Несколько лет в нашей компании функционировала система разделения прибыли (profit sharing). Ежегодно в конце года мы подсчитывали итоговый финансовый результат и по формулам в таблице делили часть прибыли со всеми сотрудниками. В стабильном бизнесе это вполне рабочая система, но у нее есть свои проблемы. Во-первых, люди привыкают к годовой премии как к неотъемлемой части их дохода. Поэтому если в один год прибыль оказалась ниже, чем годом ранее, то это ведет скорее к разочарованию (деньги хорошие, но есть недовольство). Во-вторых, заранее запланированная премия в целом не приводит к росту мотивации – размер премии можно прикинуть уже заранее и морально подготовиться. В-третьих, когда компании нужно расти и вкладывать всю прибыль в рост, то такая система просто вредна и не работает.

На практике, хорошо срабатывают неожиданные события: звонок посреди дня о поднятии зарплаты на 30% по инициативе компании, раздача качественного и дорогого мерча, дорогие подарки по значимым для компании случаям (новые телефоны, игровые приставки итд). Неожиданные вещи откладываются в памяти и ценятся намного выше.

Таким образом, финансовая мотивация сотрудников должна включать в себя прозрачную часть (зарплата и бонус, например, привязанный к достижению определенных целей) и случайную, получаемую неожиданно (по решению руководства компании).