Профсоюзы и работодатели целый год противостоят друг другу в вопросе восстановления АТА – автоматической индексации зарплат. Кипру грозит общенациональная забастовка из-за споров по поводу ATA, а переговоры при участии Министерства труда зашли в тупик.
Профсоюзы объявили общенациональную забастовку 11 сентября, что обострило напряженность в отношениях с работодателями и правительством по поводу будущего системы ATA. Ситуация тлеет уже несколько месяцев, и переговоры между профсоюзами, представителями работодателей и Министерством труда не привели к компромиссу. ATA, механизм автоматической индексации заработной платы в соответствии с инфляцией, был частично восстановлен в последние годы после его заморозки во время финансового кризиса. Профсоюзы теперь требуют его полного восстановления на уровне 100%, в то время как работодатели выступают за более гибкую систему, привязанную к экономическим условиям.
Профсоюзы сплотились
На совместном заседании, состоявшемся в штаб-квартире ПЕО, крупнейшей профсоюзной организации Кипра, 13 профсоюзов (за исключением профсоюза банковских работников ЕТИК) единогласно проголосовали за проведение трехчасовой забастовки с 11:00 до 14:00 11 сентября. Забастовка охватит как государственный, так и частный секторы, включая строительство, гостиничный бизнес, здравоохранение, образование, транспорт, порты и розничную торговлю.
Лидеры профсоюзов назвали забастовку «борьбой за выживание» ATA. Генеральный секретарь ПЕО Сотирула Хараламбус предупредила, что работодатели пытаются разрушить этот механизм, вводя новые критерии, которые фактически сведут на нет его цель – защиту покупательной способности работников.
Профсоюзы настаивают, что дали Министерству труда достаточно времени для посредничества. Переговоры, первоначально запланированные на июнь, неоднократно заходили в тупик. «Возможности социального диалога исчерпаны», – заявили лидеры профсоюзов, добавив, что в случае отсутствия прогресса будут приняты дополнительные меры.
Сопротивление работодателей
Организации работодателей OEB (Федерация работодателей и промышленников) и CCCI (Торгово-промышленная палата) осудили решение о забастовке, назвав его безответственным и наносящим ущерб экономике Кипра. Обе организации подчеркнули, что процесс диалога официально продолжается и что, согласно Кодексу о трудовых отношениях, объявить о тупике может только министр труда.
OEB предупредила, что забастовки осложняют достижение постоянного соглашения по ATA, в то время как CCCI назвала этот шаг «шантажом», который может подорвать производительность, конкурентоспособность и доверие инвесторов. Обе организации призвали профсоюзы вернуться за стол переговоров, настаивая на необходимости модернизации системы с учетом экономических реалий.
Правительство в центре внимания
Министр труда Яннис Панайоту неоднократно призывал обе стороны избегать дестабилизирующих мер и продолжать переговоры по ATA.
Президент страны поддерживает посредническую роль министра и считает, что забастовок можно было бы избежать, поскольку официально тупиковая ситуация не была объявлена.
Что предлагают стороны
Профсоюзы требуют полного восстановления ATA во всех секторах посредством коллективных договоров и распространения его на работников с минимальной заработной платой. Работодатели, в свою очередь, выступают за реструктуризацию системы, возможно, с частичными или условными выплатами, утверждая, что полное восстановление АТА угрожает экономической конкурентоспособности.
Что будет дальше
Забастовка 11 сентября будет сопровождаться демонстрациями во всех крупных городах, а центральный митинг пройдет у здания Министерства финансов в Никосии. Службы жизнеобеспечения, такие как больницы и авиадиспетчерская служба, будут работать, но с минимальным штатом.
Хотя министр труда сохраняет оптимизм в отношении возможного компромисса, лидеры профсоюзов предупреждают, что если ATA не будет полностью восстановлена в соответствии с ее первоначальной философией, забастовки будут обостряться. Работодатели, в свою очередь, предупреждают, что продолжение конфронтации может поставить под угрозу экономическую стабильность Кипра.
Ближайшие дни покажут, смогут ли посреднические усилия преодолеть разногласия или Кипр окажется на грани затяжного трудового конфликта.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
За счет чего растет ВВП Кипра?
Бизнесмены недовольны налоговой реформой
Катя Долгова – сооснователь и операционный директор Redhill Games, а также основатель HR консалтинговой компании It Starts With You. Ее профессиональный путь охватывает работу юристом, более двух десятилетий в сфере HR, руководство командами в международных корпорациях и запуск собственных инициатив. Сегодня она соединяет роли стратега и наставника, выстраивает процессы и помогает компаниям развиваться, опираясь на многолетний опыт и глубокое понимание людей.
Вы получили образование в лингвистике и праве, начали карьеру юриста, а затем нашли себя в сфере HR и управления. Как Вы для себя объясняете этот профессиональный поворот – что в нем было естественным, а что требовало от Вас смелости?
В России времени начала моей карьеры в HR часто приходили из смежных сфер – юриспруденции, преподавания, психологии. Целенаправленных программ управления персоналом практически не было, поэтому многие попадали туда, как и я, по касательной.
Я начинала как юрист по гражданскому и трудовому праву и даже в этой роли соприкасалась с вопросами, связанными с персоналом – в основном через документооборот и судебные споры. Переломный момент настал во время кризиса 98 го года: я работала с западной компанией, где функции HR в привычном виде не существовало, был только рекрутинг. Тогда появилась задача сопровождать массовые увольнения – и мне предложили этим заняться.
Это был мой первый настоящий HR проект. Постепенно я погрузилась глубже и увидела, что работа с людьми – это не только прием и увольнение, но и развитие, построение карьерных траекторий, поддержка. Этот шаг оказался абсолютно органичным и совпал с моими ценностями, хотя формально это выглядело как смена профессии.
Вы работали с людьми и проектами в разных странах и культурах. Какие ключевые уроки о лидерстве и взаимодействии с командами Вы вынесли из этого опыта?
Первый урок был очень личным: я поняла, что не хочу больше работать в структурах с жестким советским подходом, где все строится на контроле и давлении. Такой стиль убивает инициативу и творчество.
С годами я увидела, что любая компания – это отражение ее основателей и руководителей. Их ценности, их понимание правильного и неправильного пронизывают все – от системы управления до атмосферы в коллективе.
И еще одно: лидер должен уметь слушать и слышать. Это редкое качество. Говорить могут многие, а вот слышать – единицы. Я уверена, что именно это качество отличает хорошего руководителя.
Как изменилось Ваше понимание лидерства за годы работы? Какими качествами должен обладать лидер, чтобы оставаться эффективным в быстро меняющемся мире?
Когда начинаешь карьеру, у тебя нет опыта, кроме школы и университета. В постсоветском банке, где я работала в начале, действовало простое правило: если начальник сказал, значит, так и должно быть.
Позже, в международной компании, я впервые увидела, что можно спорить, обсуждать, предлагать другие решения. Сначала это казалось странным – как можно спорить с руководителем, который дал задание? Но именно так пришло понимание: иногда тебе дают задачу именно потому, что у тебя есть знания, которых нет у руководителя.
Еще одна важная трансформация – делегирование. Сначала я, как и многие перфекционисты, считала, что лучше сделаю все сама. Но со временем поняла: доверие и умение отступить на шаг – это ключ к росту команды и развитию бизнеса.
Каждый профессиональный путь включает моменты кризиса и роста. Была ли в Вашей карьере ситуация, которая кардинально изменила Ваше отношение к работе или к себе?
Таких ситуаций было две. Первая – когда мы с семьей решили уехать из России и попробовать жить и работать в другой стране. Я переехала с позиции главы HR крупного региона в «большую систему», где стала частью общего потока профессионалов. Это был культурный и профессиональный сдвиг: нужно было заново учиться, выстраивать себя в новой среде.
Вторая – решение уйти из найма и строить собственные проекты. Это требовало смелости: никто не платит зарплату, нет гарантий, а есть полная ответственность. Когда ты не стартапер одиночка, а у тебя семья и дети – нужен и свой кураж, и поддержка близких.
Ваша работа связана с управлением командами и развитием новых направлений. Что помогает Вам объединять людей вокруг общей цели и поддерживать их интерес к работе?
Все начинается с ясной цели. Если руководство понимает, куда идет, это можно донести и до команды. У нас всегда было правило: максимально прозрачная коммуникация. Все, что можно рассказать – рассказывается. От целей и текущих задач до препятствий и способов их преодоления.
Это дает людям ощущение вовлеченности: они видят, что влияют на процесс, а не просто выполняют поручения. Важен и индивидуальный подход – кому то нужно чаще давать обратную связь, кому то важно, чтобы ты доверял без постоянных проверок. Но фундамент всегда один – открытость и уважение.
Когда Вы сталкиваетесь с неопределенностью, на что опираетесь в первую очередь – на опыт, данные, интуицию или собственные внутренние принципы?
Если решение принимаем коллективно, каждый приносит свой опыт, свои факты, свои источники информации – и мы ищем решение, с которым будут согласны все.
Когда решение приходится принимать одной и данных мало – это всегда неприятно. В такие моменты опираюсь на комбинацию опыта и интуиции. Интуиция ведь не появляется из ниоткуда – она основана на том, что ты видел и прожил раньше.
И еще одно правило: плохое решение лучше никакого. Его можно скорректировать, когда появятся новые данные. Но если не решать вовсе – ты парализуешь процесс и всех вокруг.
Ваша карьера складывалась на пересечении разных сфер – права, HR, креатива и управления бизнесом. Как этот разносторонний опыт влияет на Ваш подход к принятию решений?
Я всегда начинаю с того, чтобы собрать максимум доступной информации и взвесить все за и против. Опыт юриста помогает: я автоматически продумываю самые плохие сценарии. Какие негативные последствия может принести то или иное решение? Как их минимизировать?
Это не значит, что я думаю только о плохом – скорее, я ищу баланс. Иногда нужно выбирать из двух зол меньшее. Иногда – рискнуть. Но никогда не бросаю монетку. Даже импровизация строится на исследовании.
В моменты сомнений и внутреннего напряжения что помогает Вам восстанавливать баланс и двигаться вперед?
Я поняла, что мне лучше всего помогают короткие, но качественные передышки. Не всегда нужен длинный отпуск – иногда достаточно длинного уик энда, чтобы перезагрузиться и снова быть готовой к работе. Для меня важно физически сменить обстановку, выйти из привычной рутины: это может быть короткая поездка или просто несколько дней тишины дома без встреч и звонков.
Большую роль также играет чтение. Я читаю с детства, и это не просто хобби, а способ переключиться. Хорошая книга – будь то роман, биография или что то совершенно далекое от работы – помогает на время «отключить» рабочие процессы в голове. Иногда это даже важнее отдыха, потому что дает возможность взглянуть на привычные задачи с другой стороны.
Какие качества Вы особенно цените в людях, с которыми работаете? И какие качества помогли лично Вам вырасти как лидеру?
Есть одно слово, которым я описываю набор качеств очень часто – адекватность. Казалось бы, звучит просто, но для меня оно включает многое: способность человека честно реагировать на ситуацию, обсуждать проблемы прямо, договариваться. Если что то не нравится – важно сказать. Если не получается выполнить задачу – предупредить. Это экономит время, силы и помогает решать проблемы, а не прятать их.
Я очень ценю людей, которые умеют держать слово. Надежность – не формальное качество, а основа доверия. Без него не строятся ни проекты, ни команды.
Что касается меня самой – я с детства жила с ощущением, что рассчитывать могу прежде всего на себя. Это воспитывает внутренний стержень, но со временем я поняла, что один человек не может тянуть все. Мне пришлось учиться делегировать, доверять, принимать помощь – и именно это сделало меня сильнее как лидера.
Если бы нужно было описать одним словом Ваш главный внутренний драйвер – что бы это было?
Одного слова оказалось мало – их три.
Первое – ответственность. Она охватывает все: семью, коллег, компанию, проекты, индустрию, в которой я работаю, и даже страну, в которой живу. Это чувство, что ты не можешь «отойти в сторону» и сказать, что это не твоя забота.
Второе – желание помочь. Оно, наверное, вытекает из ответственности. Если у тебя есть знания, связи, опыт, время – их нужно использовать, чтобы что то улучшить вокруг себя, будь то работа коллеги, жизнь команды или более широкий контекст.
И третье – удовольствие от достижения цели. Это особое чувство, когда можно в конце дня мысленно похлопать себя по плечу и сказать: «Мы сделали это». А если и процесс был интересным, а не только результат – это двойное удовольствие.
Кипр стал для Вас новым этапом жизни и работы. Что, на Ваш взгляд, делает этот остров особенным для бизнеса и личного развития?
Когда я приехала на Кипр, это был в первую очередь туристический остров с небольшим бизнес сообществом, сосредоточенным в Лимассоле. Сегодня все изменилось: в каждом крупном городе есть свои кластеры, свои активные комьюнити, свои события.
Большую роль сыграли компании, которые переехали сюда из разных стран. Они привезли с собой новые требования – к сервисам, к инфраструктуре, к скорости процессов – и это подтолкнуло остров к изменениям. Теперь здесь проще строить карьеру и запускать проекты, чем 10–15 лет назад.
Кипр особенный еще и тем, что сочетает профессиональную среду с ощущением баланса. Здесь можно работать в интенсивном ритме и при этом ценить простые вещи – время с семьей, море в двух шагах, возможность замедлиться, когда это нужно.
Оглядываясь на свой путь, какой совет Вы бы дали себе в начале карьеры?
Если бы можно было вернуться назад, я бы приняла предложение переехать в Англию сразу, когда оно впервые появилось. Это дало бы мне больше времени погрузиться в западную HR практику и избежать части постсоветских привычек, от которых позже пришлось отказываться.
Но у меня есть принцип – ни о чем не жалеть. Все шаги, даже самые непрямые, привели меня туда, где я сейчас. Поэтому мой совет себе в начале пути был бы скорее не о конкретных решениях, а о подходе: быть смелее, не откладывать важные шаги и верить, что любое усилие вернется опытом и возможностями.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
Katya Dolgova is the Co Founder and Chief Operating Officer of Redhill Games and the Founder of the HR consultancy It Starts With You. Her career spans work as a lawyer, more than two decades in HR, leadership roles in international corporations and the launch of her own ventures. Today, she combines the roles of strategist and mentor – building processes, guiding teams and helping companies grow, drawing on her deep understanding of people.
You hold degrees in linguistics and law, started your career as a lawyer and later moved into HR and management. How do you explain this professional shift – what felt natural about it, and what required courage?
In Russia at the time I started my career, many people found their way into HR from neighbouring fields – law, teaching or psychology. There were hardly any dedicated HR management programmes, so like me, many arrived there “sideways”.
I started out as a civil and labour lawyer and even in that role brushed up against people related issues – mostly through documents and court cases. The turning point came during the 1998 crisis when I was working with a Western company that had no formal HR function, only recruitment. Suddenly, there was a pressing need to manage mass redundancies – and I was asked to take it on.
That became my first real HR project. As I immersed myself further, I discovered HR was not just about hiring and firing – it was about development, about helping people build careers, about support. The move felt completely organic and in line with my values, even if on paper it looked like a significant career change.
You have worked with people and projects across different countries and cultures. What key lessons on leadership and teamwork have you taken from that experience?
My first lesson was deeply personal: I realised I never wanted to work again in organisations with the old Soviet style approach – everything built on control and pressure. That kind of culture crushes initiative and creativity.
Over time, I learned that every company is, in many ways, a reflection of its founders and leaders. Their values, their sense of right and wrong – it all filters through into management style, decision making and the everyday atmosphere.
And another crucial insight: a leader must be able to listen and truly hear. It’s a rare skill. Many people can talk – very few can listen. I am convinced that this quality is what sets great leaders apart.
How has your understanding of leadership evolved over the years? And what qualities must a leader have to stay effective in today’s fast changing world?
When you start your career, your experience is limited to school, university and your first job. I began in a post Soviet bank, where the rule was simple: if the boss said it, that was the end of the discussion.
Later, in an international company, I saw for the first time that you could challenge, question, suggest different solutions. At first, it felt strange – how could you argue with a manager who has given you a task? – but that’s when I realised: sometimes you’re given a task precisely because you have expertise they don’t.
Another major transformation was learning to delegate. Like many perfectionists, I believed I could do everything better by myself. But over time I understood that trust and the ability to step back are essential – they allow your team to grow and your business to develop.
Every career has moments of crisis and growth. Was there a point that fundamentally changed how you see your work or yourself?
There were two moments of this kind. The first was when my family and I decided to leave Russia and see what it would be like not just to visit another country, but to live and work there. I went from being the head of HR for a large region of branches to a part of a “bigger system”, just one professional among many. It was a cultural and professional shift – and I had to learn how to position myself in an entirely new environment.
The second was the decision to leave corporate life and start my own ventures. That required courage: there is no monthly salary, no safety net, only full responsibility. And when you’re not a solo 25 year old start upper but someone with a family and children, you need not just your own bravery – you need the support of those closest to you.
Your work involves managing teams and developing new directions. What helps you bring people together around a shared goal and keep them motivated?
It all begins with clarity of purpose. If the leadership team knows where they are going, that vision can be shared with everyone else. One of our golden rules has always been to have maximum transparency. Everything that can be communicated – is communicated: from long term goals to current challenges and the obstacles we might face.
That openness creates a sense of involvement. People feel they’re shaping the process, not just ticking off tasks. And then there’s the individual approach – some need more feedback, some thrive with greater independence. But the foundation is always the same: openness and respect.
When you face uncertainty, what do you rely on first – experience, data, intuition or your own principles?
When we make decisions collectively, everyone brings their own experience, data, contacts, context – and together we find a solution we can all stand behind.
When I have to decide alone, and the information is scarce – that’s never pleasant. In those moments, I fall back on a mix of experience and intuition. And intuition doesn’t just come from nowhere – it’s built on everything you’ve seen, learned and lived through.
One more rule I try to follow: a bad decision is better than no decision. A bad decision can be revised when new facts come in. But if you don’t decide at all – you paralyse the process and the people depending on you.
Your career spans law, HR, creativity and business leadership. How does this broad experience shape the way you make decisions?
I always start by gathering as much information as possible and weighing up the pros and cons. My legal training helps: I automatically think through the worst case scenarios. What’s the potential downside? How can we minimise the risks?
That doesn’t mean I focus only on the negative – it’s more about balance. Sometimes you have to choose the lesser of two evils. Sometimes you need to take a risk. But I never “flip a coin” – even improvisation is grounded in research.
In moments of doubt or inner tension, what helps you regain balance and keep moving forward?
I’ve learned that short but high quality breaks work best for me. I don’t always need a long holiday – sometimes a long weekend is enough to reset and keep going. It’s important for me to physically change my surroundings, to step away from the daily routine – that could be a quick trip or simply a few days of quiet at home, without calls or meetings.
Reading also plays a huge role. I’ve been a reader since childhood, and for me it’s more than a hobby – it’s a way to switch off. A good book – whether it’s a novel, a biography or something completely unrelated to work – can turn off the “work loop” in my head. Sometimes it’s even more powerful than rest because it allows me to look at familiar challenges from a new angle.
What qualities do you particularly value in the people you work with? And what qualities have helped you grow as a leader?
If there is an expression I often reach for to describe a combination of features, its English equivalent would be level headedness.
Sounds simplistic, but for me it includes many qualities: the ability of a person to react to their circumstances with honesty, discuss problems directly and reach consensus on issues. If there is a problem - it's important to raise it. If a task cannot be completed, it's important to be transparent about it. This aids in saving both time and energy, helping to solve rather than hide problems.
I value people who keep their word. Reliability isn’t just a formal trait – it’s the basis of trust. And without trust, you can’t build teams or projects.
As for me – from an early age I felt I had to rely primarily on myself. That built resilience, but with time I learned that no one can carry everything alone. I had to learn to delegate, to trust, to accept help – and that made me stronger as a leader.
If you had to describe your main inner driver in one word, what would it be?
One word isn’t enough – there are three.
First is responsibility. It covers everything: family, colleagues, the company, projects, the industry I work in, even the country I live in. It’s the feeling that I can’t just “step aside” and say it’s not my concern.
Second is the desire to help. It probably flows from responsibility. If I have knowledge, contacts, experience, time – I should use them to make something better, whether that’s a colleague’s work, the life of a team or the wider context.
And third is the satisfaction of achieving a goal. That special moment when I can mentally pat myself on the shoulder and say, “I did it.” And if the process was just as interesting as the outcome – that’s double the reward.
Cyprus has marked a new chapter in your life and work. What, in your view, makes this island special for business and personal growth?
When I first arrived, Cyprus was primarily a tourist island with a small business community centred in Limassol. Today, it’s a different story: every major city has its own clusters, its own networks, its own energy.
The companies that relocated here from around the world played a big part. They brought new expectations – about services, infrastructure, speed – and that pushed the island to evolve. It’s now easier to build a career or start a project here than it was 10 or 15 years ago.
Cyprus is also unique because it combines a professional environment with a sense of balance. You can work at a demanding pace and still enjoy simple things – time with your family, the sea a few steps away, the chance to slow down when you need to.
Looking back at your journey, what advice would you give to your younger self at the start of your career?
If I could go back, I would have taken the very first offer to move to England. It would have given me more time to immerse myself in Western HR practice and avoid some of the post Soviet habits I later had to unlearn.
But I also have a principle – to never regret. Every step, even the indirect ones, adds up to where I am now. So my advice wouldn’t be about specific choices, but about mindset: be braver, don’t delay the important steps, and trust that every effort will come back as experience and opportunity.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
Все основные сектора экономики демонстрируют положительную динамику. Внутренний валовый продукт продолжает расти, превышая прогнозы. Вот какие отрасли экономики способствовали росту и не позволили темпам опуститься ниже 3% во втором квартале 2025 года.
Статистическая служба Кипра объявила, что темпы роста ВВП в реальном выражении (с учетом сезонности) во втором квартале 2025 года были положительными и оцениваются в 3,3%.
Положительная динамика ВВП укрепляет ожидания стабильного роста во второй половине 2025 года, несмотря на давление, которое вызвано главным образом геополитическими событиями.
Согласно данным Европейской статистической службы, темп роста экономики Кипра во втором квартале 2025 года составил 3,3%, что значительно превышает показатели в еврозоне и Европейском союзе – 1,4% и 1,5% соответственно.
На 2025 год Министерство финансов и Центральный банк Кипра прогнозируют темпы роста в 3,1%, Европейская комиссия оценивает этот показатель в 3%, а Международный валютный фонд – в 2,5%.
Драйверы роста ВВП
Во втором квартале текущего года ВВП в реальном выражении, скорректированный с учетом сезонных колебаний и рабочих дней, оценивается в 7,38 млрд евро.
Основной драйвер роста – торговый сектор, включая ремонт автомобилей, гостиничный бизнес и общественное питание. Он генерирует ВВП в размере 1,56 млрд евро, что соответствует годовому росту на 6%.
Следующими по величине секторами, поддерживающими ВВП, являются:
• Государственное управление и оборона, социальное обеспечение, образование, здравоохранение. Валовая добавленная стоимость этих секторов во втором квартале составила 1,15 млрд евро, что на 1,5% больше, чем в прошлом году.
• Сектор информационных технологий и коммуникации. Он генерирует ВВП в размере 841 млн евро. Во втором квартале годовой рост сектора составил 6,2%.
• Профессиональная, научная и техническая деятельность, административная и вспомогательная деятельность принесли 646,9 млн евро во втором квартале 2025 года, что на 3,1% меньше, чем в прошлом году.
• Управление недвижимостью внесло вклад в ВВП в размере 650 млн евро, увеличившись на 2,1%.
Остальные секторы экономики внесли такой вклад в ВВП во втором квартале 2025 года: горнодобывающая промышленность, электроснабжение, газоснабжение, водоснабжение, очистка сточных вод, управление отходами – 409 млн евро, обрабатывающая промышленность – 294,1 млн евро, строительство – 323,2 млн евро, сфера искусства, развлечений и отдыха, ремонт бытовых изделий и прочие виды деятельности – 242,1 млн евро.
Наименьший вклад в ВВП страны внесло сельское хозяйство – 80,6 млн евро во втором квартале 2025 года, что чуть больше прошлого года: рост на 0,6%.
Статистическая служба поясняет, что уровень ВВП Кипра определяется производственным и расходным методами, в то время как для доходного метода используется косвенный расчет.
Расходы
Согласно данным, общие расходы на конечное потребление во втором квартале составили 5,84 млрд евро, из которых расходы домохозяйств и некоммерческих организаций, обслуживающих домохозяйства (НКОДХ), составили 4,50 млрд евро, а расходы органов государственного управления – 1,30 млрд евро. Импорт товаров и услуг составил 7,70 млрд евро, а экспорт – 8 млрд евро.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros
Читайте также:
Кипр справляется с госдолгом лучше многих стран ЕС
Что изменится для Кипра из-за новых правил въезда в зону Шенгена
С 12 октября 2025 года запускается EES (Entry/Exit System) – автоматизированная система электронной регистрации въезда и выезда для граждан третьих стран на внешних границах Шенгенской зоны. EES будет фиксировать имя, тип проездного документа, биометрические данные, а также дату и место пересечения границы.
Система вводится, чтобы автоматизировать контроль и точнее отслеживать сроки пребывания, избавившись от устаревшей практики проставления штампов в паспортах. Подробнее об этом мы писали в этой статье.
Биометрические данные (отпечатки пальцев и фото лица) будут храниться в базе 3 года с момента последнего пересечения границы. Если за это время человек снова въезжает в Шенген, срок хранения продлевается ещё на 3 года.
Где EES начнет действовать
Список стран, которые постепенно присоединятся к EES в период с октября 2025 года по апрель 2026 года:
• Европейские государства члены Шенгенской зоны: Австрия, Бельгия, Германия, Греция, Дания, Испания, Италия, Латвия, Литва, Люксембург, Мальта, Нидерланды, Польша, Португалия, Словакия, Словения, Финляндия, Франция, Хорватия, Чехия, Эстония, Венгрия, Болгария, Румыния.
• Страны, не являющиеся членами ЕС, но входящие в зону Шенгенского соглашения: Исландия, Лихтенштейн, Норвегия, Швейцария.
Где система пока не применяется
• Кипр – хотя страна и является членом ЕС, он не входит в Шенген. Поэтому в аэропортах Ларнаки и Пафоса продолжат проставлять паспортные штампы вручную.
• Ирландия также сохраняет отдельный режим.
Когда Кипр начнет использовать EES
Правительство Кипра ожидает, что Республика Кипр присоединится к Шенгенскому соглашению в 2026 году (после соответствующей оценки готовности – инфраструктуры, контроля, обмена данными и иных установленных критериев). После этого EES также начнёт применяться в официальных пунктах пересечения границы. Открытым пока остается вопрос пересечения «Зелёной линии». По международным нормам это нельзя считать официальной границей Кипра, значит, нужны какие-то другие процедуры проверки личности.
По информации со страницы страницы Travel Europe.
Государственный долг стран ЕС исчисляется в триллионах евро. Во многих странах внешний долг продолжает расти из года в год, расшатывая экономику региона. Как Кипр справляется со своими обязательствами? На каком месте он находится по сравнению с другими странами ЕС?
По состоянию на первый квартал 2025 года общий государственный долг 28 европейских стран, по которым имеются данные, составляет 15,2 трлн евро. Согласно отчету компании BestBrokers, опубликованному на ее сайте, основная доля этого долга – почти 9 трлн евро – приходится на три страны: Францию, Италию и Германию.
Концентрация долга в трех крупнейших экономиках еврозоны представляет двойную опасность: она усиливает экономическое давление на блок в целом и усложняет выбор политики Европейского центрального банка.
Как указано в отчете, «с первого квартала 2024 года по первый квартал 2025 года лишь нескольким европейским странам удалось сократить государственный долг: Греции, Дании, Ирландии и Кипру. Это сокращение во многом обусловлено сочетанием роста налоговых поступлений, контролируемых государственных расходов и благоприятных условий займов, которые позволили этим странам погашать свой долг более эффективно».
Кипр показал наибольшее сокращение госдолга за упомянутый период (-5,37%). За ним следуют Ирландия (-3,36%), Дания (-3,32%) и Греция (-0,55%). Министр финансов Макис Керавнос заявил, что к концу 2025 года ожидается снижение государственного долга до 57% ВВП, что значительно превышает прогнозы, предполагающие снижение ниже 60% ВВП к концу 2026 года.
Основные выводы отчета:
• Кипр входит в четверку стран с самым низким ростом долга за десять лет – всего 11,37%. Кипр следует за Нидерландами (5,63%), Ирландией (2,44%), Швецией (1,35%).
• Франция имеет самый большой консолидированный государственный долг в Европе, составлявший около 3,3 трлн евро в первом квартале 2025 года, что соответствует примерно 22% от общего долга 28 рассматриваемых стран.
• Греция, несмотря на стабильный прогресс по сравнению с высоким уровнем долга 2021 года, по-прежнему имеет самое высокое соотношение долга к ВВП в Европе – 152,5%.
• В Эстонии наблюдался самый большой процентный рост государственного долга за последнее десятилетие: за период с первого квартала 2015 года по первый квартал 2025 года долг увеличился на 322,52%. Это обусловлено ростом расходов на оборону в ответ на региональную геополитическую напряженность.
• Следом идет Румыния, государственный долг которой увеличился на 245,9% за последнее десятилетие в связи с ростом заимствований для финансирования государственных расходов. Другие страны с резким ростом включают Литву (+133,24%), Польшу (+131,97%) и Латвию (+113,53%), где рост долга обусловлен инвестициями в инфраструктуру, расширением социальных услуг и мерами экономического стимулирования.
• Из 28 европейских стран только в Дании государственный долг в 2025 году ниже, чем в 2015. В первом квартале 2025 года он снизился на 6,2% и составил 119,1 млрд евро по сравнению со 127 млрд евро десятилетием ранее.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros
Читайте также:
ЕС предупреждает Кипр об опасной зависимости острова от корпоративного налога. Модель, в свое время привлекшая на Кипр инвесторов, теперь должна измениться, или она начнет мешать развитию экономики страны.
Кипр находится на критическом перепутье. Его имидж налогового убежища способствовал экономическому росту и привлечению иностранных инвестиций, но давление со стороны Европы и глобальные изменения сигнализируют о том, что эта модель близится к закату. Еврокомиссия считает, что зависимость от корпоративного налога опасна, и у этой модели нет будущего.
Как сообщает издание Brief, согласно последнему докладу Европейской комиссии об экономической, социальной, структурной и фискальной политике, представленному на заседании Совета министров, Кипр слишком сильно полагается на корпоративное налогообложение для поддержания своих государственных финансов.
В докладе подчеркивается, что «в 2023 году поступления от корпоративного налога составили 6,6% ВВП – самый высокий показатель по ЕС. В абсолютном выражении почти 18% общих налоговых поступлений страны приходилось на корпорации, в то время как средний показатель составляет всего 8%. ... При этом ставка корпоративного налога является одной из самых низких в ЕС (12,5%)».
Слишком много льгот?
Помимо низкой налоговой ставки, Кипр ввел различные льготы, в том числе для НИОКР, перехода к «зеленой» экономике, вычеты из акционерного капитала (для снижения условных процентных расходов на акционерный капитал из налогооблагаемой прибыли). Действуют также льготные налоговые режимы для кинопроизводства, судоходной деятельности и интеллектуальной собственности.
Более того, в рамках Плана восстановления и устойчивости Кипр расширил действие специальных налоговых льгот для венчурного капитала, включив в него не только физических, но и юридических лиц с целью поддержки инновационных предприятий.
Авторы отчета критикуют Кипр также и за «агрессивное налоговое планирование», позволяющее транснациональным компаниям снижать налоговые обязательства в других юрисдикциях. Комиссия ясно дает понять, что эта модель не может продолжать работать без рисков.
Повысить корпоративный налог и ввести новые
Уже сейчас обсуждается предложение о повышении ставки корпоративного налога до 15%, что соответствует глобальной системе минимального налогообложения для транснациональных корпораций.
Помимо корпоративного налогообложения, Кипр демонстрирует примечательные особенности в других областях налогообложения:
• Низкое налогообложение рабочей силы, что делает трудоустройство привлекательным, но ограничивает социальную прогрессивность.
• Высокие налоги на потребление по сравнению со средним показателем по ЕС.
• Практически отсутствует налог на имущество после отмены периодического налога на имущество в 2017 году.
Что касается налогообложения рабочей силы, Комиссия отмечает: «Налоговое бремя для физических лиц с разным уровнем дохода относительно низкое. В 2024 году расходы на рабочую силу, не связанные с заработной платой, на Кипре были значительно ниже среднего показателя по ЕС для физических лиц».
Европейская комиссия рекомендует Кипру расширить налоговую базу за счет «менее вредных» налогов, таких как налог на имущество и экологический налог.
Текст подготовлен по материалам FastForward
Читайте также:
Бизнесмены недовольны налоговой реформой
Кипр и «зеленые» налоги. Защита потребителей важнее спешки
Андреас Афинодору, генеральный директор ATG Fund Services и один из основателей Кипрской ассоциации инвестиционных фондов (CIFA), сыграл ключевую роль в превращении Кипра в признанный европейский центр фондовых услуг. Опираясь на десятилетний опыт работы в Великобритании, он вернулся на родину с предпринимательским азартом и ясным видением развития отрасли. Его путь – это история стойкости, интуиции и стремления создавать устойчивые структуры, которые станут опорой для будущих поколений профессионалов.
Вы построили карьеру на пересечении администрирования фондов, регулирования и международных финансов. Что изначально привлекло Вас в этой сфере – и как ранний опыт повлиял на стандарты, которых Вы придерживаетесь как лидер?
Меня всегда тянуло к бизнесу – я изучал его, мечтал о собственном деле и искал любую возможность набраться опыта. Годы в Великобритании дали мне прочную основу, но спустя десятилетие я вернулся на Кипр. Честно говоря, это было не совсем добровольно: тогда Кипр ещё не входил в ЕС, и обстоятельства вынудили меня вернуться. Ирония в том, что теперь всё иначе: Кипр в Евросоюзе, а Великобритания – нет. Эти повороты напоминают, что жизнь и бизнес полны неожиданностей, и именно это меня вдохновляет. Те годы воспитали во мне стойкость, гибкость и уважение к высоким стандартам – качества, которые я стараюсь сохранять в лидерстве и сегодня.
Управление сложными структурами фондов и выполнением регуляторных норм требует не только знаний, но и выдержки. Какими принципами Вы руководствуетесь, когда ставки высоки и царит неопределенность?
Для меня это всегда сочетание разума и интуиции. Я во многом полагаюсь на цифры, расчеты, выработанные нами методики – чек-листы и процессы, которые дают ясность. Но бывают моменты, когда анализа недостаточно, и тогда я доверяю внутреннему чутью, закаленному опытом. Я понял, что мне комфортно в условиях неопределенности, и она скорее придает энергии. Я не авантюрист и не верю в слепой риск, но считаю, что именно готовность брать на себя взвешенный риск лежит в основе серьезного бизнеса. Без этого невозможно достичь по-настоящему значимых результатов.
Кипр превратился в авторитетный европейский центр фондовых услуг. Что, по Вашему мнению, стало движущей силой этой трансформации – и как Вы сами повлияли на развитие отрасли?
Это не произошло само собой. Когда я вернулся, было ясно: у сферы фондов есть потенциал, но необходимы усилия и совместная работа. Группа единомышленников объединилась, и создание CIFA стало решающим шагом в формировании надежных структур и стандартов. Мне повезло с наставниками в начале пути, и до сих пор я ценю возможность обмениваться мыслями с опытными коллегами. Такой обмен и общие амбиции стали двигателем развития отрасли.
Лидерство в Вашей сфере часто требует баланса между амбициями и осторожностью. Был ли момент, когда этот баланс подвергался серьезному испытанию – и каким образом он повлиял на Ваше отношение к ответственности?
Есть случай, который я помню особенно ясно. Мы готовились подписать сделку по приобретению: документы были готовы, все собрались, оставалось лишь поставить подписи. Но внутренний голос настойчиво говорил: «Стоп». Я попросил паузу, вышел, чтобы проветрить голову, и принял трудное решение отказаться от сделки. Через два дня грянула «стрижка депозитов» 2013 года, и этот шаг уберег нас от серьезных проблем. Этот опыт подтвердил: нельзя игнорировать интуицию, когда что-то кажется неправильным.
В повседневной работе ответственность означает и умение вести диалог в команде, разрешать недопонимания и конфликты. Не скажу, что всегда делаю это безупречно, но со временем я научился быть более открытым, пересматривать ситуации, признавать ошибки и извиняться, если неправ. Гибкость в общении – качество, которому лидер учится всю жизнь.
Высокие стандарты в строго регулируемой и требующей внимания к деталям сфере невозможно поддерживать лишь за счет технических навыков. Как Вы сохраняете мотивацию, ясность видения и вовлеченность на протяжении долгого времени?
Страсть – главный источник энергии. Нужно искренне любить свое дело. Я не совсем разделяю традиционное понимание «баланса работа-жизнь»: если тебе по-настоящему нравится то, чем занимаешься, это становится частью жизни в ее лучшем проявлении. Мотивацию также дает масштаб: видеть, как благодаря нашим усилиям молодые специалисты выбирают вернуться на Кипр и строить карьеру здесь. Это огромное удовлетворение и подтверждение того, что мы создали прочный фундамент, способный привлекать и вдохновлять новое поколение.
Если бы Вам нужно было определить свое наследие одной идеей или убеждением, что бы это было – и почему это для Вас важно?
Есть прекрасное греческое слово – «мерáки». Оно не имеет точного аналога в русском и означает такое отношение к работе, когда вкладываешь в дело душу, любовь и творческую энергию. Именно это я хотел бы оставить после себя. Наследие – это не только успешный бизнес, но и созданная основа для будущих поколений, построенная на страсти, внимании и преданности делу. Для меня важно знать, что я помог создать что-то значимое и оставил отрасль сильнее для тех, кто придет после нас.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
Andreas Athinodorou, CEO of ATG Fund Services and a founding member of the Cyprus Investment Funds Association (CIFA), has played a pivotal role in shaping Cyprus into a trusted European hub for fund services. Drawing on a decade of experience in the UK, he returned to the island with entrepreneurial drive and a vision for industry growth. His journey reflects resilience, instinct and a deep commitment to building lasting structures that continue to inspire the next generation of professionals.
You’ve built your career at the intersection of fund administration, regulation and international finance. What first drew you to this world – and how did your early experiences shape the standards you uphold as a leader today?
I was always drawn to business – I studied it, dreamed of building something of my own, and took every opportunity to gain experience. My years in the UK gave me a strong foundation, but after a decade there I returned to Cyprus. To be honest, it wasn’t entirely by choice – at the time Cyprus was not yet part of the EU, and my circumstances meant I had to come back. Ironically, the world has since flipped: Cyprus is now in the EU while the UK is not. These twists and turns remind me that life and business are full of the unexpected, and that’s what excites me most. Those early years taught me resilience, adaptability and the value of high standards – qualities I carry with me in leadership today.
Managing complex fund structures and regulatory obligations requires not only expertise but composure. What principles guide your decision-making when the stakes are high and the environment uncertain?
For me, it’s always a balance between head and heart. I rely heavily on numbers, calculations and the methodologies we’ve developed – detailed checklists and processes that give us clarity. But there are moments when you cannot rely solely on analysis; you have to trust your instincts, shaped by experience. I’ve discovered that I am comfortable being uncomfortable, and that embracing uncertainty actually energises me. I’m not reckless – I don’t believe in blind risks – but calculated risk-taking is at the heart of any serious business. Without it, nothing truly significant can be achieved.
Cyprus has emerged as a credible European centre for fund services. What do you believe has driven this transformation – and how have you sought to influence the industry’s evolution from within?
It certainly didn’t happen on its own. When I returned to Cyprus, I sensed there was space for the fund sector to grow, but it was clear that effort and collaboration were needed. A group of us came together to push the industry forward, and creating CIFA was a pivotal step in establishing the right structures and standards. I was fortunate to have mentors who guided me in the early stages, and to this day I value the chance to share ideas with experienced colleagues. That exchange of knowledge and shared ambition has been critical in shaping the industry’s development.
Leadership in your field often involves balancing ambition with caution. Can you recall a pivotal moment when this balance was tested – and what it revealed about your approach to responsibility?
One moment stands out clearly. We had an acquisition deal ready for signing – the papers were prepared, the people were gathered, and all that was left was to put pen to paper. Yet something inside me was telling me to stop. I asked for a break, stepped out of the room to clear my mind, and made the difficult decision to withdraw. Within two days, the 2013 banking haircut struck, and that choice saved us from a potentially disastrous outcome. It reinforced my belief in trusting my gut when something feels wrong.
On a day-to-day level, responsibility also means dealing with communication and conflict within a team. I won’t pretend I always handle it perfectly, but over time I’ve learnt to be more open, to reflect, to apologise when I’m wrong, and to approach situations with greater flexibility. That willingness to evolve is part of what leadership demands.
Sustaining excellence in a highly regulated, detail-driven sector takes more than technical skill. How do you personally maintain motivation, clarity and integrity over the long term?
Passion is essential. You have to genuinely love what you do. I don’t really subscribe to the traditional idea of work-life balance, because when you truly enjoy your work, it becomes part of your life in the best possible way. Motivation also comes from seeing the bigger picture – watching how our efforts have shaped an industry to the point where young professionals now choose to return to Cyprus to build their careers here. That shift is hugely rewarding. It tells me we’ve succeeded in creating a platform strong enough to attract and inspire the next generation.
If you were to define your legacy in one idea or belief that shaped your journey and leadership, what would it be – and why does it matter to you?
There’s a beautiful Greek word, meraki, which has no direct translation in English. It means putting your soul, creativity and love into what you do. That’s what I would want my legacy to embody. The foundation we’ve built for future generations of professionals is not just about business success – it’s about doing meaningful work with passion, care and devotion. Knowing that I’ve contributed to something substantial and hopefully left the industry stronger for those who come after us, is what matters most to me.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
Чемпионат Европы по баскетболу принесет экономике Кипра миллионы евро, превысив более чем в два раза расходы на его проведение. Также событие привлекло на остров тысячи туристов, а по трансляции игр идет реклама Кипра для многомиллионной аудитории.
Кипр уже находится в центре внимания всего мира в преддверии Чемпионата Европы по баскетболу ФИБА 2025. Ведущие международные СМИ называют Лимассол одним из важнейших городов для проведения главного европейского баскетбольного турнира, который проходит с 28 августа по 4 сентября.
ФИБА в рамках специального мероприятия представила отреставрированный спортивный центр имени Спироса Киприану и назвала Лимассол новым ориентиром для своей организации, подчеркнув, что Кипр дебютирует в качестве организатора турнира.
Международный масштаб мероприятия также отражается в работе с крупными испанскими СМИ, такими как El País и AS, которые подробно освещают матчи и участие в них таких ведущих команд, как Испания, Италия и Греция.
В то же время специализированные спортивные СМИ, такие как BasketNews и Eurohoops, следят как за успехами сборной Кипра, так и за подготовкой к приему команд группы С. Президент Кипрской федерации баскетбола (CBF) Андреас Музуридис недавно дал обширное интервью сербскому порталу Mozzart Sport, в котором рассказал, как Кипру удалось воплотить в реальность, казалось бы, невозможную задумку.
Международная известность страны дополнительно усиливается экономическими данными, публикуемыми в международной прессе.
Согласно анализу BasketNews, ожидается, что Евробаскет принесет экономике Кипра до 17,7 млн евро, что превысит расходы на проведение более чем в два раза. Многие зарубежные СМИ отмечают, что турнир принесет многочисленные выгоды туризму и продвижению острова за рубежом.
Президент CBF Андреас Музуридис в интервью Mozzart Sport отметил: «Нужно иметь большие мечты и работать за пределами обычных возможностей, независимо от того, насколько вы малы».
Говоря о готовности инфраструктуры, он отметил: «Завершение реконструкции арены досрочно позволяет нам сосредоточиться на высоком уровне организации, которого заслуживает Евробаскет, и на имидже, который мы хотим представить на международном уровне».
Министр туризма Костас Кумис подчеркнул, что мероприятие станет еще более важным благодаря участию пяти национальных сборных высокого уровня, более 80 спортсменов (из них 7 игроков NBA) и тысяч болельщиков, а также первому в истории участию сборной Кипра в Евробаскете. «Присутствие нашей национальной команды – большая честь для страны и символизирует высокий уровень организации», – отметил он.
Лимасол уже «живет в ритме Евробаскета»: фан-зона в Старом порту предлагает развлекательные мероприятия и прямые трансляции всех матчей. В то же время иностранные журналисты, освещающие деятельность организации, посетят Лефкару, чтобы познакомиться с местной гастрономией и кипрской культурой.
Министр туризма подчеркнул, что спортивный туризм является стратегическим приоритетом для правительства, и объявил о поддержке других международных мероприятий, которые пройдут на Кипре в ближайшем будущем.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News и Phileleftheros
Читайте также:
Туризм в июле и августе бьет рекорды
EuroBasket 2025: Финансовые выгоды для Кипра
